Investigación del evento de la Plataforma Deep Water Horizon

en todo el mundo para ajustar prácticas y estándares adecuadamente. Es muy importante promover e incentivar este reporte de casi accidentes (de seguridad humana y de seguridad del proceso) e igualmente investigar exhaustivamente esos eventos para prevenir pérdidas o lesiones futuras. Los esfuerzos de I+D de la industria se han centrado desproporcionadamente en tecnologías de exploración, perforación y producción en oposición a la seguridad. Cada vez veo una desproporción entre las inversiones que realizan las empresas para mejorar sus procesos operativos y muy poco en conocer los avances de seguridad en estos campos. La participación en los congresos internacionales y las lecturas actuales del tema están muy poco valoradas en los planes de formación y desarrollo a todo nivel. Debe reforzarse la coordinación de múltiples contratistas para mantener un enfoque común en la seguridad general. Las empresas operadoras deben desarrollar y mantener la adecuada supervisión del trabajo del contratista: Se enfatiza la importancia del trabajo mancomunado con,los contratistas como cogestores del riesgo brindándoles las mismas herramientas utilizadas por los trabajadores propios. La industria debería fomentar una cultura de la seguridad eficaz mediante la capacitación consistente, la adherencia a los principios de factores humanos, la seguridad del sistema y la continuidad de la medición a través de indicadores adelantados (leading). Se requiere mantener un trabajo cultural consistente en el tiempo, considerando que estos cambios culturales no son inmediatos y requieren un soporte constante. Un buen indicador es la importancia que dan a los leading indicators en detrimento de las estadísticas de accidentalidad (lagging) Los simulacros de la Emergencia los equipos deben involucrar la participación total, como se requeriría en una emergencia real. situaciones, incluida la explosión de un pozo. Cada vez los trabajadores como sucedió en la plataforma ,se acostumbran a realizar "simulacros de simulacros" en situaciones muy optimistas cuando esperan que los equipos de protección funcionen ( sin ver su funcionamiento y limitaciones reales) y luego se les dificulta manejar las emergencias reales.

LOS LIDERES DE LA NUEVA ERA SOCIAL

Creo que volvimos a nacer. Somos hasta el momento y gracias a Dios sobrevivientes de una pandemia. Sentimos algo parecido a los sobrevivientes de un accidente aéreo, vimos o supimos de la muertes familiares, conocidos o de otros pasajeros del avión. Agravados porque no fue un evento puntual,sino una amenaza mortal latente durante más de un año, cuando el virus letal SARS-CoV-2 nos lo podían contagiar familiares u otros congéneres Cambiamos nuestras rutinas diarias y de trabajo. La mayoría de los sobrevivientes cuestiona  sus valores, modo de vida y prioridades. Ahora que se están levantando las medidas de bioseguridad las empresas esperan que se vuelva a la "normalidad" laboral Sucede que para muchos trabajadores piensan que "apesta" la antigua normalidad se requiere una nueva normalidad. Como expresan  S. Chris Edmonds y Mark S. Babbitt en su libro "Good Come First, How Today's Leaders Create an Uncompromising Company Culture That Doesn't Suck"esa es la forma en que siempre lo hemos hecho>”, estos líderes sirven como arquitectos de una cultura de trabajo intransigente, es decir, un trabajo tiene un propósito, es positiva y productiva."  En ese mismo sentido el CEO de Gallup Jim Clifton lo ratifica en su libro "Wellbeing at work, How to Build Resilient and Thriving Teams" De nosotros depende el prepararnos para esta nueva era

La importancia de crear una cultura de respeto

Comparto artículo del Dr Chris Edmonds sobre el poderoso efecto que tiene el valorar y respetar al trabajador."Si Ud. es un líder empresarial, ya sabe esto: 4,2 millones de trabajadores estadounidenses renunciaron voluntariamente a sus trabajos en julio de 2022. Más de 70 millones han renunciado desde enero de 2021. Las empresas continúan luchando para retener y atraer a los mejores talentos. Muchas empresas tienen poco personal. Los miembros del equipo están agotados al asumir tareas adicionales para cubrir la carga de trabajo, y algunos recurren a renunciar silenciosamente, haciendo solo el trabajo por el que se les paga. Recientemente fui entrevistado en BBCtv sobre el tema. ¿Qué deben hacer los líderes empresariales para detener la hemorragia? ¿Qué hace que una cultura laboral sea un imán para los mejores talentos? Un estudio de 2021 realizado por MIT Sloan evaluó más de un millón de reseñas de empleados de todo el mundo en Glassdoor. Su análisis dio como resultado los diez elementos principales de la cultura que son importantes para los empleados. La respuesta número uno fue respeto. De hecho, la encuesta encontró que "los empleados se sienten respetados en el trabajo" era un predictor casi 18 veces más poderoso de las clasificaciones culturales que la compensación, los beneficios y las ventajas combinadas. El resto de los cinco predictores más poderosos son líderes solidarios, líderes que viven los valores fundamentales de la organización, la presencia de gerentes tóxicos y la demostración de un comportamiento poco ético. En su organización, es probable que tenga algunos líderes que demuestren constantemente respeto por los empleados, algunos líderes que apoyen y algunos líderes que vivan los valores fundamentales de su empresa. El problema es que, para mantener una cultura de trabajo intransigente, cada líder debe hacer estas cosas, todos los días. Desafortunadamente, también es probable que tenga algunos gerentes tóxicos y cierto grado de comportamiento poco ético en los bolsillos de su empresa. El problema es que, para mantener una cultura de trabajo intransigente, debe asegurarse de que NINGUNO de sus líderes haga estas dos cosas. Para que su cultura laboral sea un imán para los mejores talentos, debe hacer que el respeto sea el elemento más importante de la experiencia de los empleados en toda su empresa. Los empleados de todas las generaciones desean y merecen lugares de trabajo donde sean respetados y validados por sus ideas, esfuerzos y contribuciones todos los días. Los líderes no están acostumbrados a demostrar respeto en el lugar de trabajo. Deben empezar a hacerlo ahora. Chris Edmonds es orador y autor, así como consultor ejecutivo, fundador y director ejecutivo de The Purposeful Culture Group. Es autor o coautor de siete libros, incluidos "The Culture Engine" y "Good Comes First".  Los videos, publicaciones y podcasts de Edmonds están disponibles en DrivingResultsThroughCulture.  https://corp.smartbrief.com/original/2022/09/how-to-make-your-work-culture-a-magnet-for-top-talent?utm_campaign=77F8DA5B-9982-431B-9E20-444163A3CF79&utm_content=2C31EF75-AC02-4A3E-8A27-0A4CFD5EE5D7&utm_source=brief

foro prevención accidentes mayores CCPS UIS

https://www.aiche.org/ccps/building-process-safety-culture-tool-kit Apreciados amigos El día de ayer tuve el placer de participar en el segundo Foro Industrial para la Prevención de Accidentes Mayores con el auspicio de Universidad Industrial de Santander UIS y el Center for Chemical Process Safety - AIChE CCPS Magnífico evento de crecimiento para los interesados en desplegar y apoyar la Seguridad de los Procesos SP. Compartiré algunas notas del Foro: LOS PANELISTAS David Herrick, Staff Consultant at AIChE, Carmen Helena Osorio-Amado,CCPS Latin America Regional Manager, Astrid Carolina Plata, Wilson Contreras, Juan Carlos Castro, Juliana Ocampo, Gustavo Correa, Susana León , Gustavo Ramírez Oswaldo Salgado Gómez , Líder Senior de Safety para Perforación y Proyectos de Frontera Energy Inició con una excelente charla del Dr.David Herrick Staff Consultant at AIChE - American Institute of Chemical Engineers, habló sobre cultura de SP. Comparto los conceptos presentados. Me encanta que el Center for Chemical Process Safety - AIChE CCPS tenga muy interesantes temas disponibles de cultura de SP: cultura3.png ​ LAS PREGUNTAS CONTESTADAS POR LOS PANELISTAS ¿Cuándo se considera una cultura positiva de seguridad del Proceso, SP? Cuando las personas creen en el sistema. Cuando no se cuestiona a quien me indica un peligro Cuando todo el mundo se siente responsable por el sistema, empezando por los líderes. SP nos invita a planear. ¿Cómo es la SP en Latinoamérica? Desde hace tiempo las empresas se interesan en la seguridad de procesos pensando en la sustentabilidad. En Latinoamérica hay estudios universitarios especialmente en Brasil. Brasil, Perú, Colombia tienen regulaciones que obligan a implantar seguridad de procesos. Hemos tenido en Colombia incidentes graves año 2012 oleoducto. El Decreto 1347 del 26 de octubre de 2021 "Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo, para adoptar el Programa de Prevención de Accidentes Mayores - PPAM". Es un inicio. ¿Cuáles son los obstáculos más significativos para implantar la cultura de seguridad de Procesos? La falta de conocimiento de seguridad de procesos. No presupuestan inversión en educación de SP Tiempo muy escaso para los estudios con participación de empleados. Mejoramiento individual y colectivo continuo en el tiempo. No crean el hábito de SP. En la industria Oil and Gas y en algunas industrias químicas hay conocimiento de seguridad de procesos. En otras industrias no y es difícil implantar. Desatrasar cosas que no han hecho en muchos años. Se requiere recursos. Tendencia a ver indicadores bonitos. SP busca identificar vulnerabilidades. Ese miedo a reconocer que tenemos fallas ¿Cómo se pueden superar los obstáculos? La seguridad es un valor y no una prioridad. La Seguridad de procesos debe ser una política de la empresa. Hay regulaciones (PPAM) decreto 1347 Hay que educar a los líderes Buena comunicación con un canal claro y congruente Nos une evitar los incidentes Entender cómo se toman las decisiones, Evitar los silos. No estar ciegos a las malas noticias. Estar abiertos a escuchar. Reconocer y animar a las personas que informan las malas noticias. Educación en técnicas de análisis de riesgos Establecer un Cronograma de SP Para finalizar el Ing. Oswaldo Salgado Gómez compartió un incidente de seguridad de procesos foro 2.png

Sexta Reflexión del libro " El Diablo nunca Duerme: Aprendizajes para vivir en una era de desastres"

Apreciados amigos Les comparto  la sexta y última reflexión  del Libro " El Diablo nunca Duerme: Aprendizajes para vivir en una era de desastres" La autora es la Dra Juliette N. Kayyem J es una autora y exfuncionaria del gobierno estadounidense. . Es profesora Belfer de Seguridad Internacional en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard y miembro del Consejo de Relaciones Exteriores y del Consejo de Política Internacional del Pacífico. Kayyem tiene una amplia experiencia en terrorismo y asuntos de seguridad nacional. Antes de su cargo federal, fue la primera Subsecretaría de Seguridad Nacional de Massachusetts, donde fue responsable de desarrollar una política estatal sobre seguridad nacional, con un enfoque en la prevención, protección, respuesta y recuperación de incidentes críticos. Me encanta la lectura del libro porque la gestión de los riesgos y el manejo de las emergencias son algunas de las áreas de apoyo con mis clientes. También por ser certificado CEPI y Luego CFPS de la NFPAContinuo con las lecciones del libro, las siguientes lecciones son una invitación de la autora a que cuestionemos la forma en que manejamos las emergencias Para finalizar trataré  las falacias y los mitos relacionados con los desastres:La paradoja de la Preparación: La paradoja es la percepción incorrecta de que no hubo necesidad de una preparación cuidadosa ya que hubo poco daño, aunque en realidad la limitación del daño se debió a la preparación. En consecuencia, varios sesgos cognitivos pueden dificultar la preparación adecuada para riesgos futuros. un ejemplo fue la preparación para la llegada el año 2000 (Y2K)Los desastres son vistos a través del lente de la suerte. Este entendimiento pone a la humanidad en una posición pasiva, a merced de las fuerzas que no podemos controlar, siempre sorpresivas a lo que el universo nos pueda traer.Gran parte de nuestro discurso sobre los desastres se centra en el pasado y por qué no los evitamos o en el futuro y cómo evitar que vuelvan a ocurrir.  Pero vivimos en una era de desastres. Están aquí, y no se van. Habrá tragedias, pero serán tragedias menos trágicas si nos comprometemos a una preparación sostenida para minimizar sus consecuenciasAlfred Henry Lewis :Hay solo 9 comidas entre humanidad y anarquía. Para la atención de los sobrevivientes.La Falacia del Concorde: El costo irrecuperable o falacia del Concorde es una falacia que se produce cuando alguien realiza una inversión que no parece rentable y razona de la siguiente manera: «No puedo parar ahora, de otra manera lo que he invertido hasta el momento se perderá. La historia es relevante, pero puede a menudo servir como un impedimento para una efectiva gerencia de la consecuencia. “Si no ha ocurrido todavía, no es probable que suceda” . La sociedad y las instituciones están mejor preparadas para adaptarse a la pasada crisis que preparadas para la siguiente La Homeostasis del Riesgo:  La teoría de la homeostasis del riesgo postula que las personas en cualquier momento comparan la cantidad de riesgo que perciben con su nivel objetivo de riesgo y ajustarán su comportamiento en un intento de eliminar cualquier discrepancia entre los dos. Las personas a menudo ajustan su comportamiento en respuesta a la inversión inicial en seguridad. Esencialmente, ¿Nos volvemos menos cuidadosos si pensamos que hay una red de seguridad para protegernos de nuestros errores?La Falacia de los Near Miss: Los  near miss no son un signo que el sistema trabaja. Normalizarlos le da a la institución y al público en general una falsa sensación de que el sistema es resistente y que la presa siempre puedeNormalización de la Desviación: Es la tendencia a ignorar los cuasi accidentes en lugar de reconocerlos como una sirena roja que puede estar enfrentando un colapso.La frase fue primero acuñada por la socióloga Diane Vaughan basada en su trabajo de estudiar los negocios y las fallas institucionales. Sus hallazgos analizaron el momento anterior a los desastres cuando la empresa o el equipo deberían haber sabido que vendría el desastre. ¿Por qué las compañías y las entidades gubernamentales lo ignoraron? Muy interesante libro que recomiendo su lectura

Quinta reflexión del libro " El Diablo nunca Duerme: Aprendizajes para vivir en una era de desastres"

Apreciados amigos Les comparto  la quinta reflexión  del Libro " El Diablo nunca Duerme: Aprendizajes para vivir en una era de desastres" La autora es la Dra Juliette N. Kayyem J es una autora y exfuncionaria del gobierno estadounidense. . Es profesora Belfer de Seguridad Internacional en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard y miembro del Consejo de Relaciones Exteriores y del Consejo de Política Internacional del Pacífico. Kayyem tiene una amplia experiencia en terrorismo y asuntos de seguridad nacional. Antes de su cargo federal, fue la primera Subsecretaría de Seguridad Nacional de Massachusetts, donde fue responsable de desarrollar una política estatal sobre seguridad nacional, con un enfoque en la prevención, protección, respuesta y recuperación de incidentes críticos. Me encanta la lectura del libro porque la gestión de los riesgos y el manejo de las emergencias son algunas de las áreas de apoyo con mis clientes. También por ser certificado CEPI y Luego CFPS de la NFPAContinuo con las lecciones del libro, las siguientes lecciones son una invitación de la autora a que cuestionemos la forma en que manejamos las emergencias Lección No.4 Mantenga Una Sola Estructura de Respuesta:     La estructura organizacional de respuesta debe estar en capacidad de manejar todos los escenarios posibles y estar dirigida por el más alto nivel de liderazgo de la organización. Recomienda que se realicen reuniones periódicas  para conocer avances de la amenaza y estrategias de preparación de la respuesta. Se invita a lograr un  enfoque de todos los peligros es un enfoque integrado para la planificación de la preparación para emergencias que se centra en las capacidades  que son fundamentales para la preparación para un espectro completo de emergencias o desastres, incluidas las emergencias internas y una emergencia provocada por el hombre (o ambas) o un desastre natural. Lección No. 5 Mantenga y publique un "Conocimiento de la Situación" "Situational Awareness": Establezca un proceso de recopilación de información que se activará y seguirá durante toda la crisis; dando periódicamente reportes de situación, que incluya problemas que se pueden presentar.   Difunda el reporte a todas las partes relevantes.  Para el propósito de la minimización de las consecuencias, los líderes requieren de los mecanismos para saber lo que está pasando (Percepción) para enfocar los recursos donde sean necesitados (Comprensión) y Sean movidos hacia donde pueden ser necesitados en un futuro ( Proyección) Lección No. 6 : Despliegue un sistema Comando de Incidentes:  ICS es una plantilla jerárquica coordinada que organiza personas y recursos para una respuesta a gran escala a una crisis.  Permite que el liderazgo, con un comandante de incidentes, encargue a las divisiones clave de logística, planificación y finanzas que estén listas para una reacción inmediata.  La belleza del modelo es que tiene un aspecto plug-and-play que su universalidad ha sido clave en un mundo donde las crisis no están limitadas en el tiempo ni en la geografía. En los próximos artículos compartiré algunas falacias y mitos relacionados con los desastres

Cuarta reflexión del Libro " El Diablo nunca Duerme: Aprendizajes para vivir en una era de desastres"

Apreciados amigos Les comparto la cuarta reflexión del Libro " El Diablo nunca Duerme: Aprendizajes para vivir en una era de desastres" La autora es la Dra Juliette N. Kayyem J es una autora y exfuncionaria del gobierno estadounidense. . Es profesora Belfer de Seguridad Internacional en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard y miembro del Consejo de Relaciones Exteriores y del Consejo de Política Internacional del Pacífico. Kayyem tiene una amplia experiencia en terrorismo y asuntos de seguridad nacional. Antes de su cargo federal, fue la primera Subsecretaría de Seguridad Nacional de Massachusetts, donde fue responsable de desarrollar una política estatal sobre seguridad nacional, con un enfoque en la prevención, protección, respuesta y recuperación de incidentes críticos. Me encanta la lectura del libro porque la gestión de los riesgos y el manejo de las emergencias es una de las áreas de apoyo con mis clientes. También por ser certificado CEPI y Luego CFPS de la NFPA Continuo con las lecciones del libro, las siguientes lecciones son una invitación de la autora a que cuestionemos nuestros sistemas de prevención en especial los de protección: Lección No.3 Prueben regular e integralmente sus defensas: Generalmente definidos los Procedimientos Operativos Normalizados PON de las emergencias que visualizamos en los Análisis de Riesgos y Vulnerabilidad AR&V , realizamos simulacros con la periodicidad de Ley (semestral o anual) y en el mejor de los casos, los integrantes de las Brigada de Emergencia durante sus entrenamientos periódicos revisan los PON Durante un conversatorio reciente sobre el Sistema de Comando de Incidentes SCI con los colegas certificados como CFPS de la NFPA, el Abo. Carlos Rafael Morales de México nos compartía una frase que se me quedó gravada: "Realizamos simulacros de simulacros" porque no se pueden operar los equipos por varias razones (económicas, afectar la operación..) y los trabajadores se acostumbran a realizar estos simulacros de simulacros y cuando ocurre la emergencia real , tienden a repetir este comportamiento afectando la eficacia del control. La Dra. Juliette N. Kayyem J nos invita a probar de la mejor forma posible nuestros sistemas de defensa y nos ofrece dos ejemplos: En la milicia o security de las empresas se prueban los sistemas de defensa actuales conformando dos equipos: El equipo azul quienes son los encargados de la defensa siguiendo los procedimientos establecidos. El equipo rojo se encarga de intentar irrumpir . Al finalizar de la jornada revisan las vulnerabilidades del sistema actual para fortalecerlo. En ciberseguridad se contrata a "hackers éticos" quienes utilizando sus herramientas tratan de irrumpir en el sistema informático de la empresa. Igualmente sirve para revisar la vulnerabilidades del sistema informático. No hacer estas pruebas nos puede dejar indefensos en el caso por ejemplo que la última línea de defensa falle. La autora cita muchos ejemplos- es muy prolífica en desastres ocurridos y su análisis : Los aviones 737 Max de Boeing sufrieron accidentes fatales, en 2018 (Lion Air 189 muertos) y 2019 (Ethiopian Airlines 157 muertos), que se demostró los causó ​​​una falla de diseño (Como la trompa del avión se alzaba a ciertas velocidades Boeing instaló un software que, en esencia, bajar la trompa de manera automática, bajo circunstancias especiales, sin la intervención del piloto. . Las tragedias llevaron a una suspensión global de la aeronave de 20 meses. El ciberataque que interrumpió las operaciones del oleoducto más grande de Estados Unidos, Colonial Pipeline, y que provocó escasez en el suministro en la costa este del país durante varios días, se inició con el compromiso de una única contraseña, no tenía buenas defensa de ciberseguridad por no considerarla su core business. El incendio de Paradise, el más mortal de la historia de California con al menos 81 muertos (muchos murieron en sus carros cuando trataban de escapar) y 200 desaparecidos. El incendio fue causado por una línea eléctrica en mal estado. No estaban preparados para esta contingencia. Desastre de Fukushima 2011 fusión nuclear por un terremoto y luego un tsunami . Muy mala preparación para la emergencia de la Planta de Fukushima en comparación de la Planta Onagawa, En la Planta de Onagawa ubicada 30 Kms. más cerca del epicentro del terremoto : Para empezar, construyeron la planta a una mayor altura, para hacerla menos vulnerable a los tsunamis. Además, el personal estaba altamente entrenado y había planificado escenarios de emergencia. Así que estaban listos para apagar el reactor, y lo apagaron. En el próximo artículo continuaré con las reflexiones de su lectura, que estoy aplicando en los apoyos a mis amigos.

Tercera reflexión del Libro " El Diablo nunca Duerme: Aprendizajes para vivir en una era de desastres"

Apreciados amigos Les comparto  la tercera reflexión  del Libro " El Diablo nunca Duerme: Aprendizajes para vivir en una era de desastres" La autora es la Dra Juliette N. Kayyem J es una autora y exfuncionaria del gobierno estadounidense. . Es profesora Belfer de Seguridad Internacional en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard y miembro del Consejo de Relaciones Exteriores y del Consejo de Política Internacional del Pacífico. Kayyem tiene una amplia experiencia en terrorismo y asuntos de seguridad nacional. Antes de su cargo federal, fue la primera Subsecretaría de Seguridad Nacional de Massachusetts, donde fue responsable de desarrollar una política estatal sobre seguridad nacional, con un enfoque en la prevención, protección, respuesta y recuperación de incidentes críticos. Me encanta la lectura del libro porque la gestión de los riesgos y el manejo de las emergencias es una de las áreas de apoyo con mis clientes. También por ser certificado CEPI y Luego CFPS de la NFPAContinuo con las lecciones del libro, las siguientes lecciones son una invitación de la autora a que cuestionemos nuestros sistemas de prevención en especial los de protección:Lección No. 2Cuestionen la última línea defensa: Normalmente utilizamos algunas técnicas de las 31 recomendadas en la Norma ISO 31010 :2019 “Gestión del riesgo” las técnicas de evaluación de riesgos" para analizar el riesgo definiendo la última línea de defensa que se activa cuando la demás líneas fallan o son sobrepasadas. Esa línea de defensa puede ser de preferencia automática o puede ser antrópica. En general se tiene gran confianza en la activación de esta última línea de defensa. Por ejemplo la válvulas BOP  instalada en el extremo superior de un pozo, que puede cerrarse si la brigada de perforación pierde el control de los fluidos de formación o las válvulas de seguridad que alivian la presión cuando la presión excede el valor establecido para garantizar la seguridad del dispositivo de producción. También pueden ser los rociadores automáticos de agua. Según  Dra Juliette N. Kayyem  la última línea de defensa es una trampa y es conceptualmente dañina por tres razones importantes:Da una falsa sensación de que esta última línea no será violada y la emergencia terminará cuando se active. Esto inhibe de explorar otras líneas.La segunda razón para evitar la total dependencia en esa línea última de defensa es que pone un montón de presión en esa sola defensa. Por ejemplo el Blowout preventer BOP que es una reconocida última línea de defensa en los pozos, falló en la plataforma "Deepwater Horizont" ocasionando el desastre conocido en el golfo de México.Nos hace asumir que una vez quebrada la última defensa la falla se mantendrá en un estado estacionario que nos permita actuar. Pero la realidad es otra.Se cree que la última línea de defensa es alguna forma de garantía en lugar de una esperanza ciega. Para cuestionar la última defensa la autora recomienda dos metodologías(contempladas en la Norma ISO 31010:2009) :FMEAC Análisis de Modo y Efecto de Falla y Criticalidad: El FMEAC es un método inductivo en el que nos preguntamos: “Si se produce esta falla, ¿qué podría suceder?” La intención es que la probabilidad estimada de que se produzca la falla se reduzca al máximo eliminando sus causas fundamentales. Esta herramienta funciona como un resumen de conocimientos, permitiendo la creación de un historial basado en experiencias anteriores con productos/procesos similares y permitiendo el uso de esta información en futuras mejoras. El uso del FMEAC permite eliminar las fallas de forma sistemática, lo que se traduce en un aumento de la confiabilidad del servicio prestado y en una mayor seguridad y satisfacción de los clientes. Su aplicación tiene un impacto directo en el rendimiento financiero de la empresa, ya que minimiza o elimina posibles fallas en los procesos de producción. What If? ¿Qué pasaría si? La técnica del análisis —What-If“ es una metodología de lluvia de ideas en la cual el grupo de gente experimentada familiarizada con el proceso en cuestión realiza preguntas acerca de algunos eventos indeseables. Lo interesante de esta metodología es que da por hecho la falla de las defensas existentes  para conocer sus efectos y las acciones a realizar.En el próximo artículo hablaremos sobre la tercera lección.

Segunda Reflexion del libro El Diablo Nunca Duerme

Apreciados amigos Les comparto las segundas reflexiones del Libro " El Diablo nunca Duerme: Aprendizajes para vivir en una era de desastres" La autora es la Dra Juliette N. Kayyem J es una autora y exfuncionaria del gobierno estadounidense. . Es profesora Belfer de Seguridad Internacional en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard y miembro del Consejo de Relaciones Exteriores y del Consejo de Política Internacional del Pacífico. Kayyem tiene una amplia experiencia en terrorismo y asuntos de seguridad nacional. Antes de su cargo federal, fue la primera Subsecretaría de Seguridad Nacional de Massachusetts, donde fue responsable de desarrollar una política estatal sobre seguridad nacional, con un enfoque en la prevención, protección, respuesta y recuperación de incidentes críticos. Me encanta la lectura del libro porque la gestión de los riesgos y el manejo de las emergencias es una de las áreas de apoyo con mis clientes. También por ser certificado CEPI y Luego CFPS de la NFPA Este libro nos invita a realizar una autorreflexión sobre la forma en que gestionamos los riesgos y manejamos las emergencias (Hágase estas preguntas): ¿Realizamos los análisis de riesgos y vulnerabilidad AR & V máximo cada 5 años o cuando hay cambios sustanciales en la operación o en los inventarios o cuando hay requerimientos legales de hacerlo? ¿Concentramos en una dependencia el manejo de las posibles emergencias que surjan del AR & V realizado? ¿Hay poca participación del alto liderazgo en la preparación para las emergencias, por ejemplo el alto liderazgo no preside el comité de Emergencia ni este Comité se reúne regularmente? ¿Concentramos nuestros esfuerzos en prevenir la ocurrencia del evento desencadenante (Boom en el libro) con indicadores de MENOR PROBABILIDAD? ¿Realiza pocos simulacros de emergencia por ejemplo con intervalos anuales o semestrales, porque para nosotros estos eventos son de muy baja posibilidad de ocurrencia (ni que fuéramos los más de malas)? ¿Concentramos la identificación de las lecciones aprendidas sólo en los eventos que sucedan en la Planta o en la industria a la que pertenecemos? ¿Poco monitoreo o aprendizaje de los casi accidentes y de las exposiciones a riesgo (desviaciones)? El libro plantea algo muy interesante y de actualidad: vivimos en la era de los desastres uno tras otro y de distinta fuente. "Los desastres simplemente ya no son aleatorios ni raros. Y una vez que todos podamos aceptar esta realidad vivida, que el diablo nunca duerme, entonces podremos prepararnos mejor para cuando venga el próximo porque vendrá, al igual que todos los que vendrán después de ese El "Boom" es el evento desencadenante."Gran parte de nuestro discurso sobre los desastres se centra en el pasado y por qué no los evitamos o en el futuro y cómo evitar que vuelvan a ocurrir." Básicamente nos concentramos en el lado izquierdo del "Boom" "Un desastre está definido como un evento súbito, destructivo que ocasiona un gran daño y pérdida. Los desastres son vistos a través del lente de la suerte. Este entendimiento pone a la humanidad en una posición pasiva, a merced de las fuerzas que no podemos controlar, siempre sorpresivas a lo que el universo nos pueda traer." "No hay papel en nuestras vidas que sea inmune a las catástrofes. Los desastres son el estándar ahora. No son la aberración, sino la norma" boom 2.png La invitación central muy ejemplificada con diversos desastres es fortalecer el lado derecho del "Boom": "Centrar nuestros esfuerzos en la minimización de las consecuencias en lugar de solo en la prevención, significa que todos nosotros tenemos la capacidad de aprender habilidades que reducen el daño que nos llega una y otra vez. Entonces, la única forma de adelantarse a la curva es tomar medidas en el momento que pueden parecer reacciones exageradas.". LECCIÓN No. 1 Es necesario analizar los desastres que ocurran no sólo en nuestro entorno industrial ,sino en otros sectores de los cuales podemos tomar experiencias para saber si estamos preparados ante su ocurrencia. Para ello se sugiere identificar "LOS CISNES NEGROS Y LOS RINOCERONTES GRISES" : image.png Un "cisne negro" es un hecho improbable, cuyas consecuencias son importantes y todas las explicaciones que se puedan ofrecer a posteriori no tienen en cuenta el azar y sólo buscan encajar lo imprevisible en un modelo perfecto. El éxito de Google y YouTube, y hasta el 11-S, son "cisnes negros". El creador de esta teoría es el economista Nassim Nicholas Taleb, que la bautizó así porque, hasta la llegada de los primeros exploradores a Australia en el siglo XVII, en Europa se pensaba que todos los cisnes eran blancos. El descubrimiento de este tipo de aves con plumas negras fue un hecho que se consideraba altamente improbable, pero que sucedió y que cambió la percepción que había hasta ese momento. De esta manera, Taleb trata de cuestionar los análisis económicos y en otras áreas que se hacen para predecir el futuro mediante una extrapolación de lo que ha ocurrido en el pasado, predicciones que, tarde o temprano, se verán confrontadas por la aparición imprevista de un cisne negro. Así, para que un acontecimiento pueda denominarse cisne negro tiene que tener las siguientes propiedades: Que sea inesperado. Se trata de un hecho a priori improbable, para el que no hay ninguna evidencia de que vaya a suceder y que, por tanto, es una sorpresa para los analistas y para el mercado. En el caso de que hubiera alguna probabilidad de que ocurriese, los agentes financieros se protegerían frente al mismo, con lo que no cogería por sorpresa al mercado. Tienen un gran impacto. Son acontecimientos que afectan de forma importante a la economía o a la política mundial. Se caracterizan por tener predictibilidad retrospectiva. Es decir, una vez que han sucedido, y solo entonces, se dan evidencias de que dicho hecho se podía haber evitado y se crean teorías que explican por qué se llegó a producir La autora norteamericana Michele Wucker acuñó el término “Rinoceronte Gris” para referirse a las situaciones de extremo riesgo para un país o para una compañía que, aunque resultan predecibles, no son enfrentadas por sus responsables. Es lo contrario a la sorpresa que suponen los “cisnes negros”. Sobre la pandemia del coronavirus y sus consecuencias, la popular charlista TED no tiene dudas. “Si no actuamos, vamos a ver a mucha gente morir, y veremos una enorme crisis económica” Distingue cuatro categorías de Rinocerontes: Rinocerontes que atacan: problemas que se presentan de repente y que se tienen que abordar rápidamente; necesitamos saber a qué velocidad se desplazan y qué daño podrán hacer. Rinocerontes recurrentes: problemas que ya han pasado alguna otra vez y de los que tenemos una cierta experiencia que nos puede servir para tratar el actual: crisis financieras, epidemias de gripe, etc. Los meta rinocerontes son los más peligrosos; son aquellos factores estructurales que nos impiden tratar adecuadamente los problemas; Wucker culpa a la dirección de las empresas, es decir, la política de gestión empresarial, porque tiene una rigidez impermeable a los cambios: es el business as usual. Finalmente, están los rinocerontes no identificados, que son aquellos que no dejan entrever cuál es realmente el problema; ella señala los cambios que la inteligencia artificial provocará en muchos ámbitos, que se suponen pero que son muy inciertos (por ejemplo, Yuval N. Harari, 2016, 2018, ha identificado algunos de estos cambios sociales y económicos, pero pueden no ser estos sino otros). Lo que está claro es que, ante cualquier tipo de rinoceronte gris, lo peor que se puede hacer es no hacer nada. En el próximo artículo compartiré las siguientes lecciones

Revista NSC Julio

Les comparto la edición del mes de Julio De la revista digital "Safety+Health" del National Safety Council. hay varios temas interesantes: Publican un producto llamado "Omnnipro" es un sistema de seguridad con cámara que utiliza Inteligencia Artificial Visual (V.A.I.) para detectar personas, vehículos y objetos, como señales de alto, dentro de la ruta de viaje proyectada del equipo móvil (puede ser en montacargas) y alerta al operador de su presencia. Desde el 16 hasta el 22 de septiembre se realizará en San Diego el NSC Congress & Expo 2022, un evento que recomiendo ampliamente por la calidad y la cantidad de las charlas (220) y la actualidad de su exposición. Les comparto que la mayoría de las más de 200 presentaciones indexadas que ofrezco en mi página web las he recopilado en este evento. Muy interesante el artículo sobre las investigaciones efectivas de incidentes. Su prontitud, la preservación de evidencias, la entrevista, los 5W 2H y otros También se Refiere a un concepto integral muy interesante : La aproximación "Total Worker Health , TWH". Un enfoque de Salud Total del Trabajador se define como las políticas, los programas y las prácticas que integran la protección contra los riesgos para la seguridad y la salud relacionados con el trabajo, con la promoción de los esfuerzos de prevención de lesiones y enfermedades para mejorar el bienestar de los trabajadores. Un enfoque TWH prioriza un entorno de trabajo libre de los peligros para todos los trabajadores. También reúne a todos los aspectos del trabajo en intervenciones integradas que aborden colectivamente la seguridad de los trabajadores, salud y Bienestar. El bienestar del trabajador es un concepto integrador que caracteriza la calidad de vida con respecto a la salud de un individuo y los factores ambientales, organizacionales y psicosociales relacionados con el trabajo . https://www.cdc.gov/niosh/docs/2017-112/pdfs/2017_112.pdf?id=10.26616/NIOSHPUB2017112

El Diablo nunca duerme

Apreciados amigos Les comparto las primeras reflexiones (sólo he leído tres capítulos) del Libro " El Diablo nunca Duerme: Aprendizajes para vivir en una era de desastres"

La autora es la Dra Juliette N. Kayyem Jes una autora y exfuncionaria del gobierno estadounidense. Es analista de seguridad nacional para CNN y es una invitada semanal en Boston Public Radio. Es profesora Belfer de Seguridad Internacional en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard y miembro del Consejo de Relaciones Exteriores y del Consejo de Política Internacional del Pacífico. Kayyem tiene una amplia experiencia en terrorismo y asuntos de seguridad nacional. Antes de su cargo federal, fue la primera Subsecretaría de Seguridad Nacional de Massachusetts, donde fue responsable de desarrollar una política estatal sobre seguridad nacional, con un enfoque en la prevención, protección, respuesta y recuperación de incidentes críticos. Me encanta la lectura del libro porque la gestión de los riesgos y el manejo de las emergencias es una de las áreas de apoyo con mis clientes. También por ser certificado CEPI y Luego CFPS de la NFPA El libro plantea algo muy interesante y de actualidad: vivimos en la era de los desastres uno tras otro y de distinta fuente. "Los desastres simplemente ya no son aleatorios ni raros. Y una vez que todos podamos aceptar esta realidad vivida, que el diablo nunca duerme, entonces podremos prepararnos mejor para cuando venga el próximo porque vendrá, al igual que todos los que vendrán después de ese

El "Boom" es el evento desencadenante."Gran parte de nuestro discurso sobre los desastres se centra en el pasado y por qué no los evitamos o en el futuro y cómo evitar que vuelvan a ocurrir." Básicamente nos concentramos en el lado izquierdo del "Boom" "Un desastre está definido como un evento súbito, destructivo que ocasiona un gran daño y pérdida. Los desastres son vistos a través del lente de la suerte. Este entendimiento pone a la humanidad en una posición pasiva, a merced de las fuerzas que no podemos controlar, siempre sorpresivas a lo que el universo nos pueda traer." "No hay papel en nuestras vidas que sea inmune a las catástrofes. Los desastres son el estándar ahora. No son la aberración, sino la norma" La invitación central muy ejemplificada con diversos desastres es fortalecer el lado derecho del "Boom": "Centrar nuestros esfuerzos en la minimización de las consecuencias en lugar de solo en la prevención, significa que todos nosotros tenemos la capacidad de aprender habilidades que reducen el daño que nos llega una y otra vez. Entonces, la única forma de adelantarse a la curva es tomar medidas en el momento que pueden parecer reacciones exageradas.". "La gerencia de los desastres es estar preparado para cualquier Boom de cualquier tamaño, para lo que el diablo traiga. Este concepto es conocido como “planeación para todos los peligros”. No se enfoca en un peligro específico, pero en cambio en todos ellos" Preguntarnos si estamos preparados para cuando nos ocurra un evento desencadenante "cisne negro" con una muy baja probabilidad de ocurrencia y una muy alta consecuencia. Este tema lo inicialmente planteó el Dr Taleb.

La autora nos advierte sobre la “paradoja de la preparación “planteada inicialmente por el Dr.Meyer en su libro: “Es la proposición de que si una sociedad o un individuo actúa eficazmente para mitigar un desastre potencial, como una pandemia, un desastre natural u otra catástrofe, de modo que cause menos daño, el peligro evitado se percibirá como mucho menos grave debido al daño limitado realmente causado. La paradoja es la percepción incorrecta de que no hubo necesidad de una preparación cuidadosa ya que hubo poco daño, aunque en realidad la limitación del daño se debió a la preparación. En consecuencia, varios sesgos cognitivos pueden dificultar la preparación adecuada para riesgos futuros.”. Un ejemplo de esta paradoja fue la preparación mundial para la llegada del año 2.000 con la posibilidad de afectar a todos los sistemas mundiales que contabilizaban hasta el año 1.999. Desde el año 2018 se desplegaron las previsiones en el proyecto llamado “Y2K”. Al llegar el año 2.000 no ocurrieron efectos significativos, luego se llegó a decir que no eran necesarias tantas previsiones. Recuerdo el Poema La Perrilla de José Manuel Marroquín: Es flaca sobremanera toda humana prevención, porque en más de una ocasión sale lo que no se espera”.

El efecto negativo de los objetivos de cero accidentes Dr John Austin

La semana pasada envié un correo electrónico sobre el impacto negativo de un objetivo de "cero lesiones" y cómo afecta tanto a la primera línea como a los gerentes. Recibí algunas respuestas por correo electrónico de los líderes, agradeciéndome por plantear este problema. Me conmovió especialmente leer el relato de una persona, por lo que pregunté si podíamos reimprimir partes del mismo. Lo que sigue es una respuesta a la publicación de mi blog de un líder profesional de Medio Ambiente, Salud y Seguridad (EHS) de toda la vida. Se puede aprender mucho simplemente leyendo sobre sus experiencias prácticas. Espero que aprendas tanto como yo de esto. He tenido la oportunidad de trabajar para empresas que van desde propietarios, una pequeña empresa de productos de caucho extruido, un gran fabricante de muebles de madera y varias grandes empresas químicas. Todas las empresas químicas tenían procesos de EHS robustos (para el período de tiempo), mientras que las otras industrias eran mucho menos sofisticadas. Por ejemplo, en la empresa de muebles, me salpicó el ojo con el solvente que se usa para quitar el acabado de la madera... la respuesta de emergencia fue que usara el bebedero para enjuagarme los ojos y luego el capataz me revisó los ojos... "Estas bien vuelve al trabajo". En otra ocasión, estaba trabajando junto a una compañera de trabajo usando un sistema hidráulico para hacer marcos frontales de los gabinetes. Nos pagaban en función de la "tarifa por pieza" y ella tomaba atajos para hacer más productos. Le amputaron la punta del dedo. Pedí ayuda. Un capataz respondió, se vendó un poco el dedo para llevarla a la sala de emergencias local. Me pidieron que la ayudara a buscar la punta del dedo que le faltaba... y luego me pidieron que hiciera funcionar la máquina que ella estaba usando sin ningún entrenamiento y sin preocuparme de que alguien se lastimara con la máquina. Yo era un "ganador" y entré sin pensarlo mucho. A medida que avanzaba en mi carrera en la industria química, tanto yo como la industria estábamos cambiando para mejor. Al principio de mi carrera encajé en la cultura de EHS existente a pesar de observar/ser consciente de que había fallas obvias en algunas de las prácticas... como la protección contra caídas (ni siquiera había arneses de caída disponibles). Sin embargo, dentro de aproximadamente 5 años, me di cuenta de que necesitaba ser un verdadero líder al predicar y desafiar las brechas en el marco que estábamos usando para ayudar a desarrollar la cultura de EHS que deseábamos. La empresa para la que trabajo ahora se ha adherido absolutamente a "Cero lesiones" junto con cero eventos ambientales. Incluso antes de que se adoptara esa política, el enorme nivel de presión por tarifas artificialmente bajas ha impulsado el comportamiento en mi lugar de trabajo actual (casi 30 años). Una vez experimenté una quemadura de NaOH (hidróxido de sodio) en la parte posterior de mi pantorrilla mientras estaba en el trabajo. Hice el informe adecuado, obtuve "primeros auxilios" médicos en el lugar de inmediato... y durante los siguientes 30 días, se me pidió que el personal de enfermería del lugar atendiera mi quemadura para asegurarme de que no desencadenara un caso registrable por OSHA. Hay muchos casos de personas que regresan al trabajo después de sufrir algún nivel de lesión para evitar una clasificación de OSHA... manejar el dolor con medicamentos de venta libre versus medicamentos recetados, permitir que un operador se convierta en un oficinista por un tiempo, etc. Pasé 15 años en roles de EHS y una cantidad similar de tiempo en roles de operaciones reales. Mientras tomaba los cursos de BSL (Liderazgo en seguridad conductual) ofrecidos por Reaching Results, encontré información sobre algunos de los eslabones perdidos con los que había luchado para realizar cambios de comportamiento. Creo que los conceptos que aprendí fueron los más valiosos de mi carrera, ya que me ayudaron a ser un mejor líder en la realización de mejoras. Después de tomar la capacitación de BSL, realicé un BIP (proyecto de mejora comercial) en un intento por mejorar el comportamiento del sitio al informar sobre emisiones/derrames ambientales. Simplemente envié un correo electrónico personal a cada individuo que ingresó un informe de derrame en nuestro sistema de informes agradeciéndoles por hacer el informe y por cualquier acción que tomaron para minimizar, mitigar y/o prevenir que vuelva a ocurrir. En aproximadamente 6 meses, el nivel de informes de derrames menores aumentó en un 50 %. Esto llamó la atención de la alta dirección… “Los derrames van por el camino equivocado”. No hubo cambios en la cantidad de derrames que ocurrieron. Simplemente se mejoraron los informes. Me mantuve firme, ya que me di cuenta por los informes de que la gente se esforzaba al máximo tratando de hacer las mejoras... porque alguien estaba demostrando que se preocupaba y estaba ofreciendo apoyo para obtener los recursos para hacer las mejoras. En un año, los datos respaldaron que los derrames más grandes fueron menores en número, ya que estábamos realizando los cambios necesarios que abordaban las causas de los derrames tanto pequeños como grandes. Nota: en los últimos años, las cifras han bajado mucho... la "gerencia" ve esto como una mejora... el impacto de mi BIP fue de corta duración. También profundicé en los datos de derrames... y compartí con un gerente de unidad que el Equipo 4 en su unidad era de "clase mundial" ya que no habían informado un derrame durante más de un año ;-} El gerente no estaba al tanto de la situación. . Como el rendimiento de nuestro sitio no cumplía con las expectativas corporativas, nuestra empresa matriz envió un nuevo líder de EHS para ayudarnos a mejorar. Durante el mandato de la primera persona, hicimos modestas comprobaciones similares a las que habíamos logrado en el pasado. Como esto no fue una mejora lo suficientemente buena, esa persona fue reemplazada por otro líder de EHS. Un mes después de estar en el sitio, era obvio que administrar la métrica era su juego y que su éxito se basaría en la interpretación creativa de nuestro sistema interno y/o ignorar los hechos. En un caso, cuando compartí que una cierta cantidad de material se vertió en una alcantarilla que desencadenó un nivel más alto de categoría de derrame/liberación, dijo que quien haya hecho el cálculo debe estar equivocado... Le dije que yo personalmente había completado el cálculo con la entrada de recursos calificados. Nos quedamos con mi cálculo. También insistí en establecer una junta de revisión con nuestro equipo de seguridad sobre cualquier interpretación creativa propuesta... lamentablemente, a veces apoyaron la interpretación ya que también se estaban midiendo en nuestro desempeño. Para ser justos, algunas de las interpretaciones se basaron en un buen razonamiento, pero no con frecuencia. En ningún caso la interpretación afectó ningún requisito regulatorio de información. Desde que dejé mi puesto, el sistema interno ha cambiado de tal manera que tiene en cuenta la contención secundaria. Se consideró que esto probablemente reduciría nuestra tasa de eventos... sin embargo, debido a otro factor que entró en juego y en su mayoría compensó, si no empeoró, la tasa de eventos. Las interpretaciones creativas continúan. En pocas palabras, en los muchos años que he estado en el sitio, realmente ha habido mucho progreso en EHS. Sin embargo, algunas de las mejoras recientes en el desempeño son artificiales y la cultura de EHS no es saludable. Me encantaría escuchar sus comentarios sobre sus propias experiencias laborales. Todos sabemos que "lo que se mide se gestiona", pero a menudo no escuchamos sobre los impactos negativos posteriores que pueden tener los programas de Cero Lesiones. Pensé que este lector fue muy generoso al compartir sus experiencias. ¿Tienes experiencias similares para compartir?

Gerencia contra el fuego

Apreciados amigos les comparto ahora algunas reflexiones sobre dos libros que mi amigo Jorge Garcés me compartió sobre la Gestión de seguridad contra el fuego. Jorge también está certificado como CFPS (Certified Fire Protection Specialist) por la NFPA. Me gustaría aclarar que escribo "contra incendios" porque pienso que no solo gestionamos el riesgo de incendio . También las explosiones, las fugas de nubes tóxicas. En resumen el riesgo tecnológico que genera los "Accidentes Industriales Mayores" que ahora tiene requerimiento legal en varios países de latinoamérica. Creo firmemente que en la gestión de "contra incendios" se debería incluir la gestión cultural, no exclusivamente al diseño , a la fabricación e instalación de los equipos. Los que operan los equipos son seres humanos que generan una cultura. No había encontrado una literatura sobre el particular y ahora les recomiendo estas dos lecturas. Les comparto a continuación algunos temas que me encantaron: FIRE SAFETY MANAGEMENT HAND BOOK.pngportada.png "Una política clara, efectivamente comunicada, que tiene al personal involucrado y aquellos que puedan interactuar con él (contratistas, compañeros de trabajo, etc.) harán que una organización sea más eficiente en el proceso de toma de decisiones del día a día que refleja y apoya el sistema de gestión en el que ellos están hechos." Habiendo establecido que un programa de seguridad eficaz hace hincapié en las actividades proactivas, este texto pone especial atención en las actividades de seguridad contra incendios que pueden lograr los resultados más óptimos" "Sin embargo, la mayoría de las publicaciones hasta ahora se han preocupado por los aspectos científicos de la seguridad contra incendios en lugar de la gestión real del programa. Esta publicación intenta llenar ese vacío proporcionando un análisis de cómo administrar un programa de seguridad contra incendios, que generalmente es parte de un programa general de control de pérdidas. El éxito de cualquier organización depende de la solidez de su sistema de gestión; esto no es menos cierto en la gestión de la seguridad contra incendios." "La evaluación de las instalaciones y la organización identificarán los riesgos de incendio y establecerán las prioridades para la concentración de los esfuerzos de la prevención y el control" "A pesar de los esfuerzos de ingeniería y un programa de prevención de pérdidas establecido en el nivel corporativo, los problemas en las instalaciones pueden continuar existiendo si el supervisor de línea no cumple con sus responsabilidades con respecto al programa de gestión de seguridad contra incendios." "El primer paso en la planificación de la emergencia es reconocer e identificar los peligros , evaluar los riesgos y determinar las vulnerabilidades de las instalaciones a las emergencias." "Las responsabilidades por el desempeño de la seguridad se extienden a través de todas las organizaciones, desde el consejo de administración hasta el estudiante con experiencia laboral". A los interesados les comparto algunos apuntes antes de subir la presentación a mi página web.

la confianza que propician los lideres

Hay un capítulo entero dedicado a la importancia de que los líderes demuestran sinceramente su interés por los trabajadoresSe enfatiza la importancia que tiene para desarrollar una cultura de excelencia que los trabajadores confíen en sus líderesSe repasan los puntos del círculo de confianza del gráfico  Para ello se necesita contar con los líderes auténticos que demuestren con hechos su real interés por los trabajadoreshemos descrito anteriormente  Walking the talk es una característica muy importante de los líderes auténticos. Hay algunos ejemplos de líderes auténticos que recuerdo: Uno de ellos es el Sr. Éleuthère Irénée du Pont de Nemours fundador de la empresa DuPont quien llevó a vivir a su familia en la fábrica de dinamita para demostrar su compromiso con las medidas de seguridad que estaba desplegandoMás reciente, el Presidente de Ucrania Volodímir Oleksándrovich Zelenski (en ucraniano, Володи́мир Олекса́ндрович Зеле́нський) quien se quedó en el país con su familia resistiendo el ataque de Rusia , alentando a sus conciudadanos y dando ejemplo mundial.En el deporte el  entrenador del Liverpool Jurgen Klopp es un ejemplo por su forma de relacionarse con los trabajadores. Sabemos que la dimensión del líder la dan sus liderados. Los jugadores al ser reemplazados durante el partido se abrazaban con él técnico , cuando en otros equipos algunos jugadores salían muy malhumorados.  Luis Díaz jugador colombiano del Liverpool comenta del técnico “¿el técnico? ¡Es increíble! Esa es una sola palabra que puedes usar para él del poco tiempo que hemos pasado trabajando juntos, es una persona muy humilde, con los pies en la tierra, muy tranquila. Intenta que todos sus jugadores estén contentos y para mí eso es muy importante”,

Los valores aplicados y los lideres auténticos

Amigos les sigo compartiendo  los aprendizajes del libro  "Next Generation Safety Leadership, From Compliance to Care" ,del Dr. Clive Lloyd . Un libro donde se enfatiza la cultura psicológica, sus ventajas y logros , así como la consolidación de la confianza como elemento clave. Esta vez me llamaron la atención dos temas: Valores aplicados y el liderazgo auténtico Al hablar de los valores presentó el siguiente caso: "No hace mucho tiempo había un dicho entre los viajeros frecuentes: “Sino es Boeing, yo no voy”, tal era el nivel de confianza en la seguridad y fiabilidadde los aviones de Boeing. En octubre de 2018, el vuelo 610 de Lion Air seestrelló en el océano frente a la costa de Indonesia. Cinco meses después, elvuelo 302 de Ethiopian corrió la misma suerte. En total, 346 personas murieron.La crisis que rodea al avión 737 MAX de Boeing es la más grave a la que se haenfrentado el gigante de la aviación en su siglo de operaciones. Como dijo el exgerente sénior de Boeing, Ed Pierson:“Algo sucedió en la traducción de 'construyamos un producto seguro y de altacalidad' a 'saquémoslo a tiempo'”.Los valores fundamentales de Boeing son: Integridad,Calidad, Seguridad, Diversidad e inclusión, Confianza y respeto, Ciudadaníacorporativa y Éxito de las partes interesadas Lo anterior ilustralas profundas diferencias entre los valores publicados y los valores en uso" En varias oportunidades he preguntado al liderazgo por los valores de la empresa y al igual que el Dr, Clive he encontrado que muchos los desconocen.:"Si los valores de la empresa son bien conocidos, entendidos y utilizados como herramientas para la toma de decisiones por parte de los líderes, a los empleados se les presentan pruebas claras de que pueden confiar en su equipo de liderazgo. Si por el contrario, hay valores publicados y no en uso, la fuerza laboral siempre notará tales inconsistencias y generalmente concluirá que la gerencia es hipócrita y no se puede confiar en ella. Nunca he visto valores en el sitio web de una empresa que vinieran con una 'cláusula de escape', es decir, "Nos comportamos con integridad, a menos que..."; sin embargo, así es precisamente cómo operan algunas empresas, solo para luego enfrentar las pérdidas inevitables en términos de reputación, la confianza de los clientes y la seguridad psicológica de sus equipos" "Los líderes auténticos se basan en valores y utilizan sus valores como herramientas para la toma de decisiones. En pocas palabras, si un camino alternativo no está alineado con sus valores, simplemente no lo seguirán, independientemente de sus consecuencias." “Los líderes auténticos demuestran una gran integridad al tomar cursos de acción independientes de complacer a su audiencia o la conveniencia política. Practican lo que hablan y, al hacerlo, crean un nivel de confianza que permite que otros los sigan”.Estos líderes desean de forma sincera servir o ser útiles a los otros a travésde su posición privilegiada dentro del grupo. Por ello, están más interesadosen desarrollar las competencias de las personas con las que trabajan y darlesmás libertad a la hora de realizar su tarea, que en utilizar su autoridad paradirigir a los otros (Luthans y Avolio, 2003). De esta forma, los líderesauténticos reconocen y valoran las diferencias individuales y son capaces deidentificar los talentos o cualidades positivas de las personas a su cargo y ayudarlesa fortalecerlas. Desde el punto de vista de los seguidores, los líderesauténticos son percibidos como personas que actúan de forma transparente conlos demás y en concordancia con los valores y creencias que mantienen" ¿Considera que en su empresa el liderazgo aplica los valores corporativos?¿Es usted un líder auténtico?El próximo artículo hablaré de "la demostración auténtica de care"

BBS Behavior Bull Sheet

Amigos les sigo compartiendo  los aprendizajes del libro  "Next Generation Safety Leadership, From Compliance to Care" ,del Dr. Clive Lloyd . Un libro donde se enfatiza la cultura psicológica, sus ventajas y logros , así como la consolidación de la confianza como elemento clave.Esta vez el Dr Clive comparte cómo al aplicar mal o a destiempo el BBS-Behavior Based Safety y lograr deteriorase hasta ser considerado por el autor como "Behavioral Bull Sh#t"¿Qué es Behavior Based Safety,BBS? ,  El BBS tiene sus fundamentos en la ciencia del comportamiento, en el análisis de la conducta. De forma muy resumida, la idea fundamental que subyace en ella es la de observar comportamientos (previamente identificados y definidos) y ver si éstos son o no inseguros. Estas intervenciones se conocen de forma general como Observaciones Preventivas de Seguridad y su objetivo es el trabajador de primera línea. Teniendo en consideración el modelo ABC (Antecedent-Behavior-Consequence) el Comportamiento es medible y observable y está de camino entre los Antecedentes y las Consecuencias. Con estas observaciones se busca modificar los antecedentes y las consecuencias para así conseguir un cambio de comportamiento en el individuo.Infortunadamente ha venido degradándose el enfoque BBS hasta el punto de no ser aplicable para lograr los mayor niveles culturales. El autor señala: "BBS ha marcado una diferencia positiva, al igual que históricamente las sanguijuelas han sido útiles en algunos procedimientos médicos. ¡Eso no significa que quiero que los parásitos chupadores de sangre sean la herramienta de diagnóstico o el método de tratamiento de mi médico! (¡Dame los antibióticos, por favor!)" Algunas razones: 1- Alcance del análisis: Individuo y Organización :Si bien es cierto que la teoría del BBS habla de que esa observación  debe ser amplia, analizando los diversos “influenciadores” de los comportamientos (que vienen dados por las propias personas, el entorno y/o la organización), la realidad de las implantaciones de programas de BBS nos dice que su objetivo es casi único, el individuo. En la mayoría de las ocasiones se intenta forzar casi en exclusiva un cambio a nivel de trabajador individual y no organizacional. La organización debe gestionar las influencias en el comportamiento humano, no solo pedirles a los trabajadores que cambien. 2-Sentimiento de culpa: La fuerza laboral a menudo percibe los programas deseguridad basados en el comportamiento de manera negativa. Sepuede ver que BBS se enfoca en las fallas, atrapando a las personas haciendoalgo "incorrecto" (a menudo evidente en las caminatas de seguridad ylas observaciones de seguridad) o "delatando a su compañero". Pueden(y a menudo lo hacen) culpar al trabajador involucrado como siendo la causa raízdel problema (común en culturas apáticas y reactivas), que a su vez creadesconfianza e inhibe la presentación de informes en el futuro, como se ilustra en el ciclo del miedo. “La culpa individual, sofoca el aprendizaje organizacional” Sidney Dekker

3. Dicotomía Antecedentes Consecuencias: Esto se debe en gran parte a que, en un nivel fundamental, los conductistas creen que las consecuencias son la fuerza motivadora detrás de los comportamientos, es decir, el refuerzo positivo recompensa a una persona por un "buen" comportamiento, mientras que el refuerzo negativo da como resultado consecuencias no deseadas o desagradables (castigo).En el mejor de los casos, los enfoques conductuales basados en el control externo pueden crear cumplimiento a corto plazo (no crean compromiso) y tan pronto como la amenaza/recompensa externa se relaja, también lo hace el nivel de cumplimiento. Además, es muy probable que la mayoría de las personas, después de un tiempo, infrinjan las reglas de seguridad porque nuestros cerebros están programados para hacerlo. Es decir, buscamos (consciente o inconscientemente) modificar las tareas rutinarias para hacerlas más rápidas o fáciles. 4. Mala selección de los indicadores: Se premia o se reconocen los indicadores de cantidad en lugar de calidad de las observaciones, se relacionan con indicadores lagging como los accidentes incapacitantes . En el peor de los casos se premia económicamente y se sanciona a los trabajadores por las tarjetas de observación. . De esta manera no se logra el esperado cambio de lenguaje. El lenguaje crea la realidad, si cambiamos el lenguaje cambiamos la realidad. Xavier Guix. Para ilustrar estas deficiencias enunció el derrame de la Plataforma Deepwater Horizon de Transocean quienes aplicaban BBS: Durante las consultas posteriores al incidente, los miembros de la tripulación compartieron sus comentarios sobre el proceso y ofrecieron comentarios como: … la atención se centró en la cantidad, no en la calidad de las observaciones”. “La gente [trató] de no delatar a la gente (por así decirlo), ya sabes, como si quisieras ser útil, mientras que algunos de los altos mandos de la oficina querían eliminar los problemas”. “He visto a muchachos ser despedidos por alguien [escribiendo] una tarjeta START mala sobre ellos”. (págs. 143–144, Vol. 3, Informe CSB Macondo). Los 110 miembros de la cuadrilla en la plataforma completaban alrededor de 100 tarjetas de trabajo de seguridad por día, casi una por persona, por día, lo que ilustra la perogrullada de que cuando el miedo en torno a un procedimiento genera una mala calidad, ¡la cantidad simplemente no importa! por las tripulaciones de Transocean están lejos de ser poco comunes. Algunas reflexiones:  ¿Su empresa ofrece recompensas basadas en indicadores de retraso-lagging?  ¿De qué manera está funcionando bien su programa BBS actual?  ¿Qué inquietudes tiene sobre su programa BBS?   En general, ¿cree que su programa BBS actual ayudará a su empresa a avanzar hacia niveles más maduros de cultura de seguridad? De no ser así, ¿qué conversaciones se podrían tener (y con quién) que podrían iniciar el proceso de mejorar o avanzar más allá de su programa BBS actual? En la próxima reflexión trataré sobre la importancia de  contar con  "líderes auténticos" en las organizaciones.

Tercer reflexión del libro: CERO DAÑO Y OTRAS UTOPÍAS

Amigos les sigo compartiendo  los aprendizajes del libro  "Next Generation Safety Leadership, From Compliance to Care" ,del Dr. Clive Lloyd . Un libro donde se enfatiza la cultura psicológica, sus ventajas y logros , así como la consolidación de la confianza como elemento clave. Esta vez hablaremos del capítulo " CERO DAÑO Y OTROS TÓPICOS IRREALES"Tengo esta coincidencia con el Dr.Clive que he venido compartiendoles en otros artículos , sobre la inconveniencia de establecer propósitos u objetivos de oposición binaria tan alejados de la naturaleza humana.He visto una tendencia en las empresas a establecer este objetivo de cero daño, cero lesión, cero afectación ambiental. Ahy muchas reflexiones: PROPICIA EL OCULTAMIENTO: Algunasorganizaciones incluso recompensan a los empleados por cumplir con losobjetivos "cero" y, por lo tanto, "preparan" a lostrabajadores para ocultar, negar y subestimar los daños. Esto lo he evidenciado como trabajador y como asesor.DESMOTIVADOR: También dice el Dr Clive. "¿Qué les hacen los objetivos perfeccionistas a los humanos? ¿Las metas perfeccionistas motivan a los humanos a aprender? ¿Las metas perfeccionistas hacen que las personas fracasen? ¿Por qué los objetivos absolutos de perfección están ausentes en todos los ámbitos de la vida, excepto en las empresas petroquímicas,mineras y de construcción? ¿Por qué los académicos, profesores y entrenadores deportivos saben que los absolutos y la perfección desmotivan y estas organizaciones no lo saben? ¿Por qué los psicólogos asocian el perfeccionismo con los trastornos de salud mental y, sin embargo, algunos directores ejecutivos ven el perfeccionismo como algo saludable? ¿Estas metas perfeccionistas son aplicables para ellos mismos o solo para otros?IRREAL: El riesgo tiene sentido: el juicio humano y el riesgo. No tiene sentido la aversión total al riesgo o la eliminación del riesgo. (De acuerdo con ISO 31000:2018(es), Gestión del riesgo, tenemos como objetivo lograr y mantener el nivel de riesgo aceptable) . No hay aprendizaje sin riesgo. El absoluto de 'cero' en realidad no es posible. No hay nadaLos científicos no pueden llegar al cero absoluto (Cero Kelvin -273,15 grados). Sin embargo, hay muchas organizaciones y directores ejecutivos que establecen objetivos "cero" para sus organizaciones en la gestión del riesgo.PENSAMIENTO SIMPLISTA, UTOPÍA: Gran parte de la búsqueda del cero se basa en el pensamiento de oposición binaria. Este es un pensamiento fundamentalista en blanco y negro. El pensamiento de oposición binaria solo puede imaginar dos opciones: si no es blanco, debe ser negro. O eres un buen ciudadano o un terrorista. No hay '50 tonos de gris, ni colores' en la mentalidad 'cero'. Uno establece una meta para el daño o solo debe tener metas para 'cero'. Tal pensamiento simplista está respaldado por un lenguaje de atrapamiento para probar su propia suposición LESIONA LA CONFIANZA Y LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA:  La mayoría de los empleados ven el “daño cero” como poco realista e inalcanzable; por lo tanto, es probable que el objetivo se considere un mero lugar común que genera cinismo y desconfianza. Cuando las empresas se vuelven demasiado entusiastas con un objetivo "cero", pueden volverse intolerantes con los incidentes y su gente puede volverse menos inclinada a hablar por temor a represalias y falta de seguridad psicológica."Encontré el libro del Dr Rob Long  dedicado principalmente a desmantelar el “Culto CeroDaño”, su lenguaje, su forma de pensar y posibles efectos negativos. Posiblemente les comente en otro artículo La investigación muestra que si las metas no son realistas, pero puedes lograrlas haciendo trampa, entonces la gente hará trampa. Cometerán fraude para obtener el incentivo. – George Loewenstein

Invitación a revisar sus descripciones de cargos

Esta vez quiero compartirles sobre la importancia de revisar sus descripciones de cargos. ¿Qué es una descripción de cargos? "La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la planeación de los recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial. Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama". (fuente: https://www.ulasalle.edu.bo/es/images/ulasalle/postgrado/geastioncapitalhumano2016/modulo3/Analisis-y-descripcion-de-cargos.pdf) Me motivó escribirles porque recientemente vi una invitación de una empresa cazatalentos para un cargo de Gerente de Riesgos y Seguridad De Procesos. En la misión del cargo encontré lo siguiente: “ ...asegurar en la ejecución de las operaciones, la integridad de las personas, las instalaciones y el medio ambiente ” , "..asegura que no se den emergencias o incidentes de gran magnitud” . Una descripción de cargo que riñe con la labor de un asesor un asesor quien soporta, asiste, orienta. Quien asegura es el CEO o similar Esta definición de Roles ha hecho qué los gerentes generales consideren cuando hay una emergencia o un evento grande, el único responsable es el gestor de Riesgos mirando la paja en el ojo ajeno, en lugar de mirar la viga en el ojo propio. Casi configurando un chivo expiatorio Esto ocurre no solo en esta empresa. Lo he visto en las asesorías de transformación cultural que he realizado durante estos 21 años. La amable invitación entonces , es a revisar las descripciones de cargo de los gestores de riesgos y del alto liderazgo.

segunda reflexión del libro "Next Generation Safety Leadership, From Compliance to Care" ,del Dr. Clive Lloyd

https://www.youtube.com/watch?v=pttFu7TKXAc Amigos les sigo compartiendo  los aprendizajes del libro  "Next Generation Safety Leadership, From Compliance to Care" ,del Dr. Clive Lloyd . Un libro donde se enfatiza la cultura psicológica, sus ventajas y logros , así como la consolidación de la confianza como elemento clave. Cada vez cobra más importancia el trabajo cultural en HSE con resultados sistémicos en las organizaciones.  Por eso es importante tener un referente de las clasificaciones y del avance cultural.El Dr. Clive en el libro utiliza "La escalera de la cultura preventiva'' . "La escalera de Parker- Hudson". ver figura la escalera tiene cinco escalones culturales:Patológico: laempresa no manifiesta ningún interés en la prevención ni implicación alguna conla seguridadReactivo: seda respuesta a eventos negativos (accidentes / visitas de la inspección detrabajo) actuando a la defensiva y con falta de previsión o de planificaciónCalculadora: laprevención es percibida como algo intrínseco a un departamento y no estáintegrada en todos los estamentos de la organización.Proactivo: Laorganización se involucra de forma activa e integrada.Generativo: laorganización no sólo se involucra, sino que prima una filosofía de esfuerzoconstante y sin descanso desde la óptica de la seguridad También resalta la importancia que tiene el mantener una comunicación e involucramiento de los trabajadores. También resalta la cultura y el cumplimiento de las responsabilidades a todo nivel.Evito el utilizar las escalas que muestran como resultado del avance cultural la ausencia de los accidentes incapacitantes.  Porque como todos sabemos, la lesión o el daño en el proceso incidental es fortuita. Además lo más conveniente es utilizar los indicadores "leading" que muestran el avance cultural, en lugar de utilizar los indicadores "lagging", que no muestran gestión realizada. También empleo la escalera de Parker-Hudson  cuando desplegó las encuestas anónimas NOSACQ-50 de los países nórdicos, de mucha utilidad en los  sondeos del clima de HSE.Otra escala cultural interesante es la escala del Dr. Scot Geller

Pensamiento lateral

Apreciados amigos Les comparto el artículo del Dr Terry Mathis sobre la importancia de ampliar nuestra mente para evolucionar a grandes pasos recuerdo los ejercicios de pensamiento lateral del Dr. Edward de Bono, ejercicios que desarrollo durante mis capacitaciones El desafío de la tecnología Las tecnologías de seguridad avanzan a un ritmo asombroso. No solo están surgiendo múltiples productos nuevos, sino que también están bajando de precio. Vamos a poder hacer cosas con seguridad que eran imposibles hace apenas unos meses. Aquí está el desafío: ¿podemos innovar la gestión y la cultura de la seguridad al mismo ritmo que la tecnología? Ciertamente, la tecnología ayudará en las innovaciones, pero ¿podemos los profesionales de la seguridad cambiar nuestra mentalidad de pequeñas mejoras a grandes innovaciones? ¿Podemos crear un Océano Azul de posibilidades en seguridad? Para hacerlo, se requerirá un pensamiento más creativo. Tendremos que dejar de pensar solo en vertical y comenzar a pensar también en horizontal, no solo siguiendo la lógica paso a paso, sino saltando a estados ideales y luego completando los pasos. Tendremos que cuestionar nuestras prácticas actuales y ver si realmente son la única o la mejor manera de lograr el éxito. ¿Qué puedes hacer para comenzar a enfrentar este desafío? Ejemplos de un ejercicio de pensamiento lateral: Algunos meses tienen 31 días, otros solo 30. ¿Cuántos tienen 28 días? Estás conduciendo tu coche en una noche de tormenta terrible. Pasas por una parada de autobús donde se encuentran tres personas esperando: • Una anciana que parece a punto de morir. • Un viejo amigo que te salvó la vida una vez. • La mujer o el hombre de tus sueños. Teniendo en cuenta que sólo tienes sitio para un pasajero… ¿A quién llevarías en el coche? Podrías llevar a la anciana, porque va a morir y por lo tanto deberías salvarla primero; o podrías llevar al amigo, ya que te salvó la vida una vez y estás en deuda con él. Sin embargo, tal vez nunca vuelvas a encontrar al amante perfecto de tus sueños Si deseas me compartes tus respuestas a mi email: felipe.rangel@rmcoach.net https://lnkd.in/dXWPNUXW https://proactsafety.com/blog-posts/the-challenge-of-technology