BBS Behavior Bull Sheet

Amigos les sigo compartiendo  los aprendizajes del libro  "Next Generation Safety Leadership, From Compliance to Care" ,del Dr. Clive Lloyd . Un libro donde se enfatiza la cultura psicológica, sus ventajas y logros , así como la consolidación de la confianza como elemento clave.Esta vez el Dr Clive comparte cómo al aplicar mal o a destiempo el BBS-Behavior Based Safety y lograr deteriorase hasta ser considerado por el autor como "Behavioral Bull Sh#t"¿Qué es Behavior Based Safety,BBS? ,  El BBS tiene sus fundamentos en la ciencia del comportamiento, en el análisis de la conducta. De forma muy resumida, la idea fundamental que subyace en ella es la de observar comportamientos (previamente identificados y definidos) y ver si éstos son o no inseguros. Estas intervenciones se conocen de forma general como Observaciones Preventivas de Seguridad y su objetivo es el trabajador de primera línea. Teniendo en consideración el modelo ABC (Antecedent-Behavior-Consequence) el Comportamiento es medible y observable y está de camino entre los Antecedentes y las Consecuencias. Con estas observaciones se busca modificar los antecedentes y las consecuencias para así conseguir un cambio de comportamiento en el individuo.Infortunadamente ha venido degradándose el enfoque BBS hasta el punto de no ser aplicable para lograr los mayor niveles culturales. El autor señala: "BBS ha marcado una diferencia positiva, al igual que históricamente las sanguijuelas han sido útiles en algunos procedimientos médicos. ¡Eso no significa que quiero que los parásitos chupadores de sangre sean la herramienta de diagnóstico o el método de tratamiento de mi médico! (¡Dame los antibióticos, por favor!)" Algunas razones: 1- Alcance del análisis: Individuo y Organización :Si bien es cierto que la teoría del BBS habla de que esa observación  debe ser amplia, analizando los diversos “influenciadores” de los comportamientos (que vienen dados por las propias personas, el entorno y/o la organización), la realidad de las implantaciones de programas de BBS nos dice que su objetivo es casi único, el individuo. En la mayoría de las ocasiones se intenta forzar casi en exclusiva un cambio a nivel de trabajador individual y no organizacional. La organización debe gestionar las influencias en el comportamiento humano, no solo pedirles a los trabajadores que cambien. 2-Sentimiento de culpa: La fuerza laboral a menudo percibe los programas deseguridad basados en el comportamiento de manera negativa. Sepuede ver que BBS se enfoca en las fallas, atrapando a las personas haciendoalgo "incorrecto" (a menudo evidente en las caminatas de seguridad ylas observaciones de seguridad) o "delatando a su compañero". Pueden(y a menudo lo hacen) culpar al trabajador involucrado como siendo la causa raízdel problema (común en culturas apáticas y reactivas), que a su vez creadesconfianza e inhibe la presentación de informes en el futuro, como se ilustra en el ciclo del miedo. “La culpa individual, sofoca el aprendizaje organizacional” Sidney Dekker

3. Dicotomía Antecedentes Consecuencias: Esto se debe en gran parte a que, en un nivel fundamental, los conductistas creen que las consecuencias son la fuerza motivadora detrás de los comportamientos, es decir, el refuerzo positivo recompensa a una persona por un "buen" comportamiento, mientras que el refuerzo negativo da como resultado consecuencias no deseadas o desagradables (castigo).En el mejor de los casos, los enfoques conductuales basados en el control externo pueden crear cumplimiento a corto plazo (no crean compromiso) y tan pronto como la amenaza/recompensa externa se relaja, también lo hace el nivel de cumplimiento. Además, es muy probable que la mayoría de las personas, después de un tiempo, infrinjan las reglas de seguridad porque nuestros cerebros están programados para hacerlo. Es decir, buscamos (consciente o inconscientemente) modificar las tareas rutinarias para hacerlas más rápidas o fáciles. 4. Mala selección de los indicadores: Se premia o se reconocen los indicadores de cantidad en lugar de calidad de las observaciones, se relacionan con indicadores lagging como los accidentes incapacitantes . En el peor de los casos se premia económicamente y se sanciona a los trabajadores por las tarjetas de observación. . De esta manera no se logra el esperado cambio de lenguaje. El lenguaje crea la realidad, si cambiamos el lenguaje cambiamos la realidad. Xavier Guix. Para ilustrar estas deficiencias enunció el derrame de la Plataforma Deepwater Horizon de Transocean quienes aplicaban BBS: Durante las consultas posteriores al incidente, los miembros de la tripulación compartieron sus comentarios sobre el proceso y ofrecieron comentarios como: … la atención se centró en la cantidad, no en la calidad de las observaciones”. “La gente [trató] de no delatar a la gente (por así decirlo), ya sabes, como si quisieras ser útil, mientras que algunos de los altos mandos de la oficina querían eliminar los problemas”. “He visto a muchachos ser despedidos por alguien [escribiendo] una tarjeta START mala sobre ellos”. (págs. 143–144, Vol. 3, Informe CSB Macondo). Los 110 miembros de la cuadrilla en la plataforma completaban alrededor de 100 tarjetas de trabajo de seguridad por día, casi una por persona, por día, lo que ilustra la perogrullada de que cuando el miedo en torno a un procedimiento genera una mala calidad, ¡la cantidad simplemente no importa! por las tripulaciones de Transocean están lejos de ser poco comunes. Algunas reflexiones:  ¿Su empresa ofrece recompensas basadas en indicadores de retraso-lagging?  ¿De qué manera está funcionando bien su programa BBS actual?  ¿Qué inquietudes tiene sobre su programa BBS?   En general, ¿cree que su programa BBS actual ayudará a su empresa a avanzar hacia niveles más maduros de cultura de seguridad? De no ser así, ¿qué conversaciones se podrían tener (y con quién) que podrían iniciar el proceso de mejorar o avanzar más allá de su programa BBS actual? En la próxima reflexión trataré sobre la importancia de  contar con  "líderes auténticos" en las organizaciones.