cultura PSM

Les comparto un artículo muy interesante sobre la cultura de seguridad de procesos,PSM, escrito por la Dra Silvia Efigenia Velazco Se hace indispensable fortalecer esta cultura , ahora que nuestros países están adoptando el Convenio 174 del a OIT para la Prevención de Accidentes Industriales Mayores, PPAM, ver la ruta de Colombia: https://mail.google.com/mail/u/0?ui=2&ik=6e483e3174&attid=0.1&permmsgid=msg-f:1767694840726562992&th=18881d178ccc28b0&view=att&disp=inline&realattid=18881c4a7c254c87c6e1

Revista contra incendios No.48

Buenas tardes les comparto la Revista Contra Incendio Nº 48 , les recomiendo los artículos relacionados con las baterías de Iones de Litios, sus peligros, tipos de emergencias, control y medidas de seguridad Es un tema muy de actualidad y también lo vi en el reciente congreso safety in action de Dekra en Orlando IMG_E2966.JPG ​

Participr en 6th annual Safety in Action® Conference. :Holistic Safety: defining the Future of Safety at Work en Orlando

Me encanta compartirles que pude participar en el 36th annual Safety in Action® Conference. :Holistic Safety: defining the Future of Safety at Work, realizado en Orlando del 26 al 28 de abril de este año Es este el evento anual de la empresa DEKRA al que deseaba participar. Es una empresa transnacional creada en alemania en 1925, En 2022, DEKRA generó ventas por un total de casi 3.800 millones de euros. La empresa emplea actualmente a casi 49.000 personas en aproximadamente 60 países de los cinco continentes. Muy interesante evento del que iré compartiendo en posteriores publicaciones algunos temas de interés. Magnífica oportunidad también para conocer y contactar a ejecutivos de Dekra. Algunos con conocimiento de operaciones en América Latina porque Dekra tiene una alianza de más de un lustro con la Mutual de seguros ACHS en Chile.

¿Que pasas cuando nada malo pasa?

Apreciados amigosEsta pregunta es muy importante : ¿Qué pasa cuando no pasa nada malo? ( What’s happening when nothing bad is happening?) Al contestar esta pregunta encontramos otra barrera tácita cuando tratamos de desplegar la Seguridad Psicológica en las empresas.Sucede que normalmente nos concentramos en identificar las desviaciones a los procedimientos, las fallas, las exposiciones al riesgo para corregirlas.También respondemos cuando ocurren las pérdidas o las fallas para investigarlas y tomar las medidas correctivas para evitar su repeticiónA veces esas medidas  correctivas implican acciones disciplinarias  a los trabajadores implicados. Esto afecta sustancialmente la cultura necesaria para desplegar la Seguridad Psicológica por muchas razones, entre ellas las siguientes:Los trabajadores ven que solo la supervisión reacciona cuando ocurren  estas fallas;Se pierde una magnífica oportunidad de aprender de la mano de los "expertos", quienes realizan la tarea. ver figura;Se mantiene una "amnesia organizacional" sobre lo que realmente sucede en el trabajo. Por esto es muy conveniente realizar acciones para corregir esta situación . He visto las mejoras sustanciales que se lograron no solo en la cultura del trabajo, sino sistémicamente en la productividad y los trabajadores.

Ver deportes para organización empresarial

Les comparto este artículo de como viendo deportes, desde carreras de yates donde el jefe siempre está a cargo, hasta béisbol, donde los profesionales calificados hacen su parte individual para crear un equipo ganador, puede proporcionar a los líderes un estudio sobre qué forma de organización se adapta mejor a su empresa, escribe Henry. Mintzberg, profesor de la Universidad McGill en Montreal. Una lección que el cofundador y director ejecutivo de Axios, Jim VandeHei, dice que aprendió de Brad McCarty, el entrenador en jefe del equipo de fútbol masculino de la Universidad Messiah en Mechanicsburg, Pensilvania, es cómo centrarse en la excelencia sobre el éxito puede impulsar a los equipos a perfeccionar su oficio para producir habilidades sostenibles y no conformarse con resultados mediocres. https://chiefexecutive.net/to-understand-organizations-watch-sports/

Barreras contra la seguridad psicológica 2. Como afrontan las pérdidas

Apreciados amigos Buenos días

Continuo compartiendo las barreras a veces ocultas, que a mi juicio dificultan el despliegue de la seguridad psicológica cuando .“El empleado que se siente contento y libre aporta más ideas, porque no tiene miedo a que sean juzgadas. Y al final es más productividad para la compañía”, asegura Martínez

Esta vez vamos a conversar sobre la forma en que las empresas afrontan las pérdidas (incidentes de HSE y de PSM) y su efecto en el despliegue de la Seguridad Psicológica 

Al presentarse estos eventos negativos , las organizaciones tienen dos opciones : Aprender o Castigar. (Infortunadamente la mayoría solo se interesan en indagar cuando ocurren incidentes y no cuando hay eventos exitosos.)

 Infortunadamente se tiende a tomar el camino más fácil: Se necesita saber en corto plazo las causa del incidente  ¿Porqué ocurrió el evento? ¿Quién falló? Para ello hay muchas metodologías y softwares que orientan para lograrlo. 

Se pide concentrarse en el evento y en su secuencia detallada. ("No estamos cambiando la empresa, estamos investigando este incidente"..). 

Conversemos a continuación sobre algunas muy utilizadas y populares: 

• -En los años 60, 70 Frank Bird Jr (tuve la fortuna de participar en dos capacitaciones con Frank) desarrolló el modelo de causalidad de accidentes ilustrado con fichas de dominó  (Causa Inmediata- Causa Básica y Falta de Control Administrativo).
  He visto en varios países latinoamericanos que este modelo se adoptó en sus requerimientos legales y en las solicitudes de reporte de las ARL y mutuales de seguros.
  Sucede que se adoptó parcialmente: sólo llegaron hasta las Causas Básicas (Factores del Trabajo y Factores Personales).
  No adoptaron la ficha principal del dominó , las Faltas de Control Administrativo. Esta ficha identifica cómo el sistema administrativo permitió, propició el contexto que conlleva a este incidente.  
• También en los años 70. El Análisis de Causa Raíz (ACR, o RCA - por sus siglas en inglés) es un enfoque sistemático y científico para determinar la causa principal de un problema. Una vez que se conoce la causa, es posible encontrar una solución verdaderamente eficaz, una que impida que el problema vuelva a ocurrir, en lugar de limitarse a tratar sus efectos actuales.
  El análisis de causa raíz o RCA es un método cualitativo de análisis de falla. Se caracteriza por usar la lógica sistemática para lograr identificar las causas responsables de una falla. También, permite identificar la mejor solución para corregir la causa identificada y cómo realizar su seguimiento. Esta metodología se basa en el conocido árbol de fallas, .
  Asimismo, el RCA aplica la deducción y verificación de hechos para encontrar el origen de una falla en un sistema. Además, permite aprender de las fallas y eliminar las causas, en lugar de corregir los síntomas.   Es un método muy utilizado en la investigación de los incidentes.
  Sucede que su aplicación se concentra en  la identificación de la causa raíz y poco énfasis en las causas latentes.   
  Entonces, para hacer un buen análisis RCA se debe ir más allá de los componentes físicos de la falla, y analizar las acciones humanas que desataron la cadena causa-efecto que llevó a la causa física.
  Esto implica analizar por qué hicieron esto o aquello, si se debió a procedimientos incorrectos, especificaciones equivocadas o falta de capacitación. Asimismo, estos análisis pueden demostrar raíces latentes. Es decir, deficiencias en la administración, en caso de no corregirse, corre con la consecuencia de repetir la falla nuevamente. (1)
   De esta forma las investigaciones, tradicionalmente se orientan a identificar las deficiencias en los trabajadores en múltiples niveles de la organización. Como dice el Dr Scott Geller Jr la mayoría de las recomendaciones están orientadas a disciplinar y a educar al trabajador, asumiendo que el error humano es la causa raíz y el trabajador es el problema a solucionar. Esto afecta sustancialmente el ambiente necesario para desplegar la seguridad psicológica
  Las investigaciones, como hemos ejemplificado, tradicionalmente se usan para identificar deficiencias en los trabajadores en múltiples niveles de la organización.

 El nuevo enfoque de la seguridad psicológica aleja del enfoque de encontrar lugares donde el trabajador de alguna manera le falló a la organización y movió este enfoque hacia encontrar lugares donde la organización y sus sistemas fallaron a los trabajadores.Una comprensión mucho más rica de cómo este evento podría haber creado un resultado tan no deseado. Pasando de preguntar, "¿Quién falló?" a la pregunta mucho más importante de"¿Qué falló?" es un cambio sísmico en el pensamiento en el mundo dela investigación.  Es difícil describir completamente cómo este simple cambio de quién a qué ha mejorado nuestro aprendizaje operativo. Es seguro decir que el trabajo de investigación que se está realizando ahora es mucho mejor que las investigaciones de los viejos tiempos tradicionales. 
Aprender de manera diferente permite el error del trabajador. Saber que los trabajadores no son perfectos, que los errores ocurren todo el tiempo mientras realizan un trabajo exitoso y ocasionalmente tienen resultados no deseados ha permitido que la investigación vaya más allá de determinar la causa y la falla. 

 En cierto modo,esto permite a nuestras organizaciones realmente hacer aprendizaje de eventos para aprender y analizar la información de eventos, para buscar lugares en el trabajo donde los procesos chocan y los trabajadores se adaptan.

Teniendo  el permiso para ver un error como normal y no causal permite que el aprendizaje de eventos se profundice mucho más en la información real de ejecución del trabajo. Aprender más allá de las investigaciones tradicionales ayuda a la organización a descubrir oportunidades de mejora que siempre han estado en el trabajo, pero que no se pudieron descubrir usando solo la vista anterior. 

Siempre hemos sabido que hay más en la historia de un evento que el trabajador que no sigue alguna regla; nunca se nos dio una forma de discutir legítimamente estos temas, hasta que las organizaciones comenzaron a experimentar con la seguridad de manera diferente.. (2)

Barreras ocultas contra la seguridad Psicológica : objetivos de las empresas

Apreciados amigos Buenas tardes Como habíamos comentado previamente hay una coincidencia en desplegar la seguridad psicológica: " Es aquel ambiente o espacio de trabajo donde la persona se siente libre de compartir sus ideas, sus preguntas, sus preocupaciones. Y también libre de equivocarse, de cometer un error y que su mánager no le haga una recriminación por ello, que, por el contrario, le dé la vuelta a la situación y se convierta en un aprendizaje” (Silvia Martínez directora de recursos humanos de Gi Group Holding), Empecemos a compartir algunas "barreras" que se me han venido presentando cuando he acompañado en los procesos de transformación cultural: 1. Objetivos de las empresas: . Estoy Consciente que entre más alto el nivel gerencial es mayor el impacto que tienen sus acciones en la cultura organizacional de una empresa. En ese orden de ideas es muy importante conocer cómo concibe el alto liderazgo el éxito de su gestión A veces en los informes gerenciales se resaltan sólo los logros económicos de la gestión. Estos resultados se publican en todos los medios disponibles y a los empleados, dando muchas veces recompensas por el logro. Se mantiene la imagen que el objetivo es satisfacer solo a los accionistas y no también a todas las partes interesadas Esto crea a todo nivel una presión por obtener estos resultados a toda costa, dificultando el ambiente para la seguridad psicológica. image.png También cuando en HSE y PSM se plantean objetivos de "cero accidentes o pérdidas" .Se registra y se publica el tiempo en que se mantiene la meta , dando reconocimientos a todo nivel cuando se van logrando avances. Esto crea una tendencia a ocultar o atenuar las lesiones y las pérdidas, facilitando un ambiente de desconfianza. Es un posible caldo de cultivo para los eventos catastróficos o de gran severidad y tenemos muchos ejemplos ocurridos en diferentes industrias. No se estimula ni se reconoce la gestión proactiva que se realice, desanimando a los trabajadores porque ven que solamente el liderazgo reacciona cuando ocurren pérdidas. Les he compartido muchos artículos sobre los efectos de esta decisión. image.png Seguiremos compartiendo sobre las otras barreras

Las barreras ocultas contra el despliegue de la seguridad Psicológica

He venido reflexionando sobre los obstáculos que enfrentamos cuando queremos desplegar la Seguridad Psicológica  en las organizaciones de mis clientes. Empezaré por referirme a la Seguridad Psicológica:Amy Edmondson, profesoraestadounidense en liderazgo, trabajo en equipo y aprendizaje organizacional,fue la primera en acuñar este término en 2018.  En su libro" Organizaciones Injustas: Creando la seguridad psicológica enel lugar de trabajo para el aprendizaje, la innovación y el crecimiento", definela seguridad psicológica como la creencia en que no vamos a ser castigadosni humillados por hablar sobre nuestras impresiones, preocupaciones, por hacerpreguntas o transmitir errores.  Más bien todo lo contrario, es necesario que lasempresas fomenten una cultura en la que las personas se puedan comunicarsin tapujos, solo así se puede garantizar el aprendizaje necesariopara la evolución y el crecimiento. La cultura tradicional de"encajar" y "acompañar" presagia el fin de la economía delconocimiento. El éxito requiere una afluencia continua de nuevas ideas, nuevosdesafíos y pensamiento crítico, y el clima interpersonal no debe suprimir,silenciar, ridiculizar o intimidar Me encanta ver varias empresas que están iniciando el despliegue de la Seguridad Psicológica y la coincidencia temática de los autores reconocidos que les he compartido y sigo leyendo. Asimismo en el evento "SAFETY IN ACTION @Conference 2023 " de DEKRA ( https://www.safetyinaction.com/event/7635403b-d829-43d1-a761-8cfa5d257820/summary) se trataran temas relacionados Todos nos preguntamos lo siguiente: ¿Si el propósito del seguridad psicológica es tan compartido y muchas veces se ha divulgado de otra forma, por qué es tan difícil aplicarlo integralmente y en un corto plazo? Durante mis acompañamientos en transformación cultural  y en coincidencia con muchos autores , he encontrado algunas barreras ocultas que impiden o entorpecen el despliegue de la seguridad psicológica. Barreras que se han interiorizado tanto en las empresas  que se consideran como dogmas irrefutables, muy difíciles de cuestionar.su escencia y su impacto devastador.En las próximas entregas estaré compartiéndoles cada una de esas barreras ocultas al desarrollo de la seguridad psicológica, a mi juicio. 

Investigación del evento de la Plataforma Deep Water Horizon

en todo el mundo para ajustar prácticas y estándares adecuadamente. Es muy importante promover e incentivar este reporte de casi accidentes (de seguridad humana y de seguridad del proceso) e igualmente investigar exhaustivamente esos eventos para prevenir pérdidas o lesiones futuras. Los esfuerzos de I+D de la industria se han centrado desproporcionadamente en tecnologías de exploración, perforación y producción en oposición a la seguridad. Cada vez veo una desproporción entre las inversiones que realizan las empresas para mejorar sus procesos operativos y muy poco en conocer los avances de seguridad en estos campos. La participación en los congresos internacionales y las lecturas actuales del tema están muy poco valoradas en los planes de formación y desarrollo a todo nivel. Debe reforzarse la coordinación de múltiples contratistas para mantener un enfoque común en la seguridad general. Las empresas operadoras deben desarrollar y mantener la adecuada supervisión del trabajo del contratista: Se enfatiza la importancia del trabajo mancomunado con,los contratistas como cogestores del riesgo brindándoles las mismas herramientas utilizadas por los trabajadores propios. La industria debería fomentar una cultura de la seguridad eficaz mediante la capacitación consistente, la adherencia a los principios de factores humanos, la seguridad del sistema y la continuidad de la medición a través de indicadores adelantados (leading). Se requiere mantener un trabajo cultural consistente en el tiempo, considerando que estos cambios culturales no son inmediatos y requieren un soporte constante. Un buen indicador es la importancia que dan a los leading indicators en detrimento de las estadísticas de accidentalidad (lagging) Los simulacros de la Emergencia los equipos deben involucrar la participación total, como se requeriría en una emergencia real. situaciones, incluida la explosión de un pozo. Cada vez los trabajadores como sucedió en la plataforma ,se acostumbran a realizar "simulacros de simulacros" en situaciones muy optimistas cuando esperan que los equipos de protección funcionen ( sin ver su funcionamiento y limitaciones reales) y luego se les dificulta manejar las emergencias reales.

LOS LIDERES DE LA NUEVA ERA SOCIAL

Creo que volvimos a nacer. Somos hasta el momento y gracias a Dios sobrevivientes de una pandemia. Sentimos algo parecido a los sobrevivientes de un accidente aéreo, vimos o supimos de la muertes familiares, conocidos o de otros pasajeros del avión. Agravados porque no fue un evento puntual,sino una amenaza mortal latente durante más de un año, cuando el virus letal SARS-CoV-2 nos lo podían contagiar familiares u otros congéneres Cambiamos nuestras rutinas diarias y de trabajo. La mayoría de los sobrevivientes cuestiona  sus valores, modo de vida y prioridades. Ahora que se están levantando las medidas de bioseguridad las empresas esperan que se vuelva a la "normalidad" laboral Sucede que para muchos trabajadores piensan que "apesta" la antigua normalidad se requiere una nueva normalidad. Como expresan  S. Chris Edmonds y Mark S. Babbitt en su libro "Good Come First, How Today's Leaders Create an Uncompromising Company Culture That Doesn't Suck"esa es la forma en que siempre lo hemos hecho>”, estos líderes sirven como arquitectos de una cultura de trabajo intransigente, es decir, un trabajo tiene un propósito, es positiva y productiva."  En ese mismo sentido el CEO de Gallup Jim Clifton lo ratifica en su libro "Wellbeing at work, How to Build Resilient and Thriving Teams" De nosotros depende el prepararnos para esta nueva era

La importancia de crear una cultura de respeto

Comparto artículo del Dr Chris Edmonds sobre el poderoso efecto que tiene el valorar y respetar al trabajador."Si Ud. es un líder empresarial, ya sabe esto: 4,2 millones de trabajadores estadounidenses renunciaron voluntariamente a sus trabajos en julio de 2022. Más de 70 millones han renunciado desde enero de 2021. Las empresas continúan luchando para retener y atraer a los mejores talentos. Muchas empresas tienen poco personal. Los miembros del equipo están agotados al asumir tareas adicionales para cubrir la carga de trabajo, y algunos recurren a renunciar silenciosamente, haciendo solo el trabajo por el que se les paga. Recientemente fui entrevistado en BBCtv sobre el tema. ¿Qué deben hacer los líderes empresariales para detener la hemorragia? ¿Qué hace que una cultura laboral sea un imán para los mejores talentos? Un estudio de 2021 realizado por MIT Sloan evaluó más de un millón de reseñas de empleados de todo el mundo en Glassdoor. Su análisis dio como resultado los diez elementos principales de la cultura que son importantes para los empleados. La respuesta número uno fue respeto. De hecho, la encuesta encontró que "los empleados se sienten respetados en el trabajo" era un predictor casi 18 veces más poderoso de las clasificaciones culturales que la compensación, los beneficios y las ventajas combinadas. El resto de los cinco predictores más poderosos son líderes solidarios, líderes que viven los valores fundamentales de la organización, la presencia de gerentes tóxicos y la demostración de un comportamiento poco ético. En su organización, es probable que tenga algunos líderes que demuestren constantemente respeto por los empleados, algunos líderes que apoyen y algunos líderes que vivan los valores fundamentales de su empresa. El problema es que, para mantener una cultura de trabajo intransigente, cada líder debe hacer estas cosas, todos los días. Desafortunadamente, también es probable que tenga algunos gerentes tóxicos y cierto grado de comportamiento poco ético en los bolsillos de su empresa. El problema es que, para mantener una cultura de trabajo intransigente, debe asegurarse de que NINGUNO de sus líderes haga estas dos cosas. Para que su cultura laboral sea un imán para los mejores talentos, debe hacer que el respeto sea el elemento más importante de la experiencia de los empleados en toda su empresa. Los empleados de todas las generaciones desean y merecen lugares de trabajo donde sean respetados y validados por sus ideas, esfuerzos y contribuciones todos los días. Los líderes no están acostumbrados a demostrar respeto en el lugar de trabajo. Deben empezar a hacerlo ahora. Chris Edmonds es orador y autor, así como consultor ejecutivo, fundador y director ejecutivo de The Purposeful Culture Group. Es autor o coautor de siete libros, incluidos "The Culture Engine" y "Good Comes First".  Los videos, publicaciones y podcasts de Edmonds están disponibles en DrivingResultsThroughCulture.  https://corp.smartbrief.com/original/2022/09/how-to-make-your-work-culture-a-magnet-for-top-talent?utm_campaign=77F8DA5B-9982-431B-9E20-444163A3CF79&utm_content=2C31EF75-AC02-4A3E-8A27-0A4CFD5EE5D7&utm_source=brief

foro prevención accidentes mayores CCPS UIS

https://www.aiche.org/ccps/building-process-safety-culture-tool-kit Apreciados amigos El día de ayer tuve el placer de participar en el segundo Foro Industrial para la Prevención de Accidentes Mayores con el auspicio de Universidad Industrial de Santander UIS y el Center for Chemical Process Safety - AIChE CCPS Magnífico evento de crecimiento para los interesados en desplegar y apoyar la Seguridad de los Procesos SP. Compartiré algunas notas del Foro: LOS PANELISTAS David Herrick, Staff Consultant at AIChE, Carmen Helena Osorio-Amado,CCPS Latin America Regional Manager, Astrid Carolina Plata, Wilson Contreras, Juan Carlos Castro, Juliana Ocampo, Gustavo Correa, Susana León , Gustavo Ramírez Oswaldo Salgado Gómez , Líder Senior de Safety para Perforación y Proyectos de Frontera Energy Inició con una excelente charla del Dr.David Herrick Staff Consultant at AIChE - American Institute of Chemical Engineers, habló sobre cultura de SP. Comparto los conceptos presentados. Me encanta que el Center for Chemical Process Safety - AIChE CCPS tenga muy interesantes temas disponibles de cultura de SP: cultura3.png ​ LAS PREGUNTAS CONTESTADAS POR LOS PANELISTAS ¿Cuándo se considera una cultura positiva de seguridad del Proceso, SP? Cuando las personas creen en el sistema. Cuando no se cuestiona a quien me indica un peligro Cuando todo el mundo se siente responsable por el sistema, empezando por los líderes. SP nos invita a planear. ¿Cómo es la SP en Latinoamérica? Desde hace tiempo las empresas se interesan en la seguridad de procesos pensando en la sustentabilidad. En Latinoamérica hay estudios universitarios especialmente en Brasil. Brasil, Perú, Colombia tienen regulaciones que obligan a implantar seguridad de procesos. Hemos tenido en Colombia incidentes graves año 2012 oleoducto. El Decreto 1347 del 26 de octubre de 2021 "Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo, para adoptar el Programa de Prevención de Accidentes Mayores - PPAM". Es un inicio. ¿Cuáles son los obstáculos más significativos para implantar la cultura de seguridad de Procesos? La falta de conocimiento de seguridad de procesos. No presupuestan inversión en educación de SP Tiempo muy escaso para los estudios con participación de empleados. Mejoramiento individual y colectivo continuo en el tiempo. No crean el hábito de SP. En la industria Oil and Gas y en algunas industrias químicas hay conocimiento de seguridad de procesos. En otras industrias no y es difícil implantar. Desatrasar cosas que no han hecho en muchos años. Se requiere recursos. Tendencia a ver indicadores bonitos. SP busca identificar vulnerabilidades. Ese miedo a reconocer que tenemos fallas ¿Cómo se pueden superar los obstáculos? La seguridad es un valor y no una prioridad. La Seguridad de procesos debe ser una política de la empresa. Hay regulaciones (PPAM) decreto 1347 Hay que educar a los líderes Buena comunicación con un canal claro y congruente Nos une evitar los incidentes Entender cómo se toman las decisiones, Evitar los silos. No estar ciegos a las malas noticias. Estar abiertos a escuchar. Reconocer y animar a las personas que informan las malas noticias. Educación en técnicas de análisis de riesgos Establecer un Cronograma de SP Para finalizar el Ing. Oswaldo Salgado Gómez compartió un incidente de seguridad de procesos foro 2.png

Sexta Reflexión del libro " El Diablo nunca Duerme: Aprendizajes para vivir en una era de desastres"

Apreciados amigos Les comparto  la sexta y última reflexión  del Libro " El Diablo nunca Duerme: Aprendizajes para vivir en una era de desastres" La autora es la Dra Juliette N. Kayyem J es una autora y exfuncionaria del gobierno estadounidense. . Es profesora Belfer de Seguridad Internacional en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard y miembro del Consejo de Relaciones Exteriores y del Consejo de Política Internacional del Pacífico. Kayyem tiene una amplia experiencia en terrorismo y asuntos de seguridad nacional. Antes de su cargo federal, fue la primera Subsecretaría de Seguridad Nacional de Massachusetts, donde fue responsable de desarrollar una política estatal sobre seguridad nacional, con un enfoque en la prevención, protección, respuesta y recuperación de incidentes críticos. Me encanta la lectura del libro porque la gestión de los riesgos y el manejo de las emergencias son algunas de las áreas de apoyo con mis clientes. También por ser certificado CEPI y Luego CFPS de la NFPAContinuo con las lecciones del libro, las siguientes lecciones son una invitación de la autora a que cuestionemos la forma en que manejamos las emergencias Para finalizar trataré  las falacias y los mitos relacionados con los desastres:La paradoja de la Preparación: La paradoja es la percepción incorrecta de que no hubo necesidad de una preparación cuidadosa ya que hubo poco daño, aunque en realidad la limitación del daño se debió a la preparación. En consecuencia, varios sesgos cognitivos pueden dificultar la preparación adecuada para riesgos futuros. un ejemplo fue la preparación para la llegada el año 2000 (Y2K)Los desastres son vistos a través del lente de la suerte. Este entendimiento pone a la humanidad en una posición pasiva, a merced de las fuerzas que no podemos controlar, siempre sorpresivas a lo que el universo nos pueda traer.Gran parte de nuestro discurso sobre los desastres se centra en el pasado y por qué no los evitamos o en el futuro y cómo evitar que vuelvan a ocurrir.  Pero vivimos en una era de desastres. Están aquí, y no se van. Habrá tragedias, pero serán tragedias menos trágicas si nos comprometemos a una preparación sostenida para minimizar sus consecuenciasAlfred Henry Lewis :Hay solo 9 comidas entre humanidad y anarquía. Para la atención de los sobrevivientes.La Falacia del Concorde: El costo irrecuperable o falacia del Concorde es una falacia que se produce cuando alguien realiza una inversión que no parece rentable y razona de la siguiente manera: «No puedo parar ahora, de otra manera lo que he invertido hasta el momento se perderá. La historia es relevante, pero puede a menudo servir como un impedimento para una efectiva gerencia de la consecuencia. “Si no ha ocurrido todavía, no es probable que suceda” . La sociedad y las instituciones están mejor preparadas para adaptarse a la pasada crisis que preparadas para la siguiente La Homeostasis del Riesgo:  La teoría de la homeostasis del riesgo postula que las personas en cualquier momento comparan la cantidad de riesgo que perciben con su nivel objetivo de riesgo y ajustarán su comportamiento en un intento de eliminar cualquier discrepancia entre los dos. Las personas a menudo ajustan su comportamiento en respuesta a la inversión inicial en seguridad. Esencialmente, ¿Nos volvemos menos cuidadosos si pensamos que hay una red de seguridad para protegernos de nuestros errores?La Falacia de los Near Miss: Los  near miss no son un signo que el sistema trabaja. Normalizarlos le da a la institución y al público en general una falsa sensación de que el sistema es resistente y que la presa siempre puedeNormalización de la Desviación: Es la tendencia a ignorar los cuasi accidentes en lugar de reconocerlos como una sirena roja que puede estar enfrentando un colapso.La frase fue primero acuñada por la socióloga Diane Vaughan basada en su trabajo de estudiar los negocios y las fallas institucionales. Sus hallazgos analizaron el momento anterior a los desastres cuando la empresa o el equipo deberían haber sabido que vendría el desastre. ¿Por qué las compañías y las entidades gubernamentales lo ignoraron? Muy interesante libro que recomiendo su lectura

Quinta reflexión del libro " El Diablo nunca Duerme: Aprendizajes para vivir en una era de desastres"

Apreciados amigos Les comparto  la quinta reflexión  del Libro " El Diablo nunca Duerme: Aprendizajes para vivir en una era de desastres" La autora es la Dra Juliette N. Kayyem J es una autora y exfuncionaria del gobierno estadounidense. . Es profesora Belfer de Seguridad Internacional en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard y miembro del Consejo de Relaciones Exteriores y del Consejo de Política Internacional del Pacífico. Kayyem tiene una amplia experiencia en terrorismo y asuntos de seguridad nacional. Antes de su cargo federal, fue la primera Subsecretaría de Seguridad Nacional de Massachusetts, donde fue responsable de desarrollar una política estatal sobre seguridad nacional, con un enfoque en la prevención, protección, respuesta y recuperación de incidentes críticos. Me encanta la lectura del libro porque la gestión de los riesgos y el manejo de las emergencias son algunas de las áreas de apoyo con mis clientes. También por ser certificado CEPI y Luego CFPS de la NFPAContinuo con las lecciones del libro, las siguientes lecciones son una invitación de la autora a que cuestionemos la forma en que manejamos las emergencias Lección No.4 Mantenga Una Sola Estructura de Respuesta:     La estructura organizacional de respuesta debe estar en capacidad de manejar todos los escenarios posibles y estar dirigida por el más alto nivel de liderazgo de la organización. Recomienda que se realicen reuniones periódicas  para conocer avances de la amenaza y estrategias de preparación de la respuesta. Se invita a lograr un  enfoque de todos los peligros es un enfoque integrado para la planificación de la preparación para emergencias que se centra en las capacidades  que son fundamentales para la preparación para un espectro completo de emergencias o desastres, incluidas las emergencias internas y una emergencia provocada por el hombre (o ambas) o un desastre natural. Lección No. 5 Mantenga y publique un "Conocimiento de la Situación" "Situational Awareness": Establezca un proceso de recopilación de información que se activará y seguirá durante toda la crisis; dando periódicamente reportes de situación, que incluya problemas que se pueden presentar.   Difunda el reporte a todas las partes relevantes.  Para el propósito de la minimización de las consecuencias, los líderes requieren de los mecanismos para saber lo que está pasando (Percepción) para enfocar los recursos donde sean necesitados (Comprensión) y Sean movidos hacia donde pueden ser necesitados en un futuro ( Proyección) Lección No. 6 : Despliegue un sistema Comando de Incidentes:  ICS es una plantilla jerárquica coordinada que organiza personas y recursos para una respuesta a gran escala a una crisis.  Permite que el liderazgo, con un comandante de incidentes, encargue a las divisiones clave de logística, planificación y finanzas que estén listas para una reacción inmediata.  La belleza del modelo es que tiene un aspecto plug-and-play que su universalidad ha sido clave en un mundo donde las crisis no están limitadas en el tiempo ni en la geografía. En los próximos artículos compartiré algunas falacias y mitos relacionados con los desastres

Cuarta reflexión del Libro " El Diablo nunca Duerme: Aprendizajes para vivir en una era de desastres"

Apreciados amigos Les comparto la cuarta reflexión del Libro " El Diablo nunca Duerme: Aprendizajes para vivir en una era de desastres" La autora es la Dra Juliette N. Kayyem J es una autora y exfuncionaria del gobierno estadounidense. . Es profesora Belfer de Seguridad Internacional en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard y miembro del Consejo de Relaciones Exteriores y del Consejo de Política Internacional del Pacífico. Kayyem tiene una amplia experiencia en terrorismo y asuntos de seguridad nacional. Antes de su cargo federal, fue la primera Subsecretaría de Seguridad Nacional de Massachusetts, donde fue responsable de desarrollar una política estatal sobre seguridad nacional, con un enfoque en la prevención, protección, respuesta y recuperación de incidentes críticos. Me encanta la lectura del libro porque la gestión de los riesgos y el manejo de las emergencias es una de las áreas de apoyo con mis clientes. También por ser certificado CEPI y Luego CFPS de la NFPA Continuo con las lecciones del libro, las siguientes lecciones son una invitación de la autora a que cuestionemos nuestros sistemas de prevención en especial los de protección: Lección No.3 Prueben regular e integralmente sus defensas: Generalmente definidos los Procedimientos Operativos Normalizados PON de las emergencias que visualizamos en los Análisis de Riesgos y Vulnerabilidad AR&V , realizamos simulacros con la periodicidad de Ley (semestral o anual) y en el mejor de los casos, los integrantes de las Brigada de Emergencia durante sus entrenamientos periódicos revisan los PON Durante un conversatorio reciente sobre el Sistema de Comando de Incidentes SCI con los colegas certificados como CFPS de la NFPA, el Abo. Carlos Rafael Morales de México nos compartía una frase que se me quedó gravada: "Realizamos simulacros de simulacros" porque no se pueden operar los equipos por varias razones (económicas, afectar la operación..) y los trabajadores se acostumbran a realizar estos simulacros de simulacros y cuando ocurre la emergencia real , tienden a repetir este comportamiento afectando la eficacia del control. La Dra. Juliette N. Kayyem J nos invita a probar de la mejor forma posible nuestros sistemas de defensa y nos ofrece dos ejemplos: En la milicia o security de las empresas se prueban los sistemas de defensa actuales conformando dos equipos: El equipo azul quienes son los encargados de la defensa siguiendo los procedimientos establecidos. El equipo rojo se encarga de intentar irrumpir . Al finalizar de la jornada revisan las vulnerabilidades del sistema actual para fortalecerlo. En ciberseguridad se contrata a "hackers éticos" quienes utilizando sus herramientas tratan de irrumpir en el sistema informático de la empresa. Igualmente sirve para revisar la vulnerabilidades del sistema informático. No hacer estas pruebas nos puede dejar indefensos en el caso por ejemplo que la última línea de defensa falle. La autora cita muchos ejemplos- es muy prolífica en desastres ocurridos y su análisis : Los aviones 737 Max de Boeing sufrieron accidentes fatales, en 2018 (Lion Air 189 muertos) y 2019 (Ethiopian Airlines 157 muertos), que se demostró los causó ​​​una falla de diseño (Como la trompa del avión se alzaba a ciertas velocidades Boeing instaló un software que, en esencia, bajar la trompa de manera automática, bajo circunstancias especiales, sin la intervención del piloto. . Las tragedias llevaron a una suspensión global de la aeronave de 20 meses. El ciberataque que interrumpió las operaciones del oleoducto más grande de Estados Unidos, Colonial Pipeline, y que provocó escasez en el suministro en la costa este del país durante varios días, se inició con el compromiso de una única contraseña, no tenía buenas defensa de ciberseguridad por no considerarla su core business. El incendio de Paradise, el más mortal de la historia de California con al menos 81 muertos (muchos murieron en sus carros cuando trataban de escapar) y 200 desaparecidos. El incendio fue causado por una línea eléctrica en mal estado. No estaban preparados para esta contingencia. Desastre de Fukushima 2011 fusión nuclear por un terremoto y luego un tsunami . Muy mala preparación para la emergencia de la Planta de Fukushima en comparación de la Planta Onagawa, En la Planta de Onagawa ubicada 30 Kms. más cerca del epicentro del terremoto : Para empezar, construyeron la planta a una mayor altura, para hacerla menos vulnerable a los tsunamis. Además, el personal estaba altamente entrenado y había planificado escenarios de emergencia. Así que estaban listos para apagar el reactor, y lo apagaron. En el próximo artículo continuaré con las reflexiones de su lectura, que estoy aplicando en los apoyos a mis amigos.

Tercera reflexión del Libro " El Diablo nunca Duerme: Aprendizajes para vivir en una era de desastres"

Apreciados amigos Les comparto  la tercera reflexión  del Libro " El Diablo nunca Duerme: Aprendizajes para vivir en una era de desastres" La autora es la Dra Juliette N. Kayyem J es una autora y exfuncionaria del gobierno estadounidense. . Es profesora Belfer de Seguridad Internacional en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard y miembro del Consejo de Relaciones Exteriores y del Consejo de Política Internacional del Pacífico. Kayyem tiene una amplia experiencia en terrorismo y asuntos de seguridad nacional. Antes de su cargo federal, fue la primera Subsecretaría de Seguridad Nacional de Massachusetts, donde fue responsable de desarrollar una política estatal sobre seguridad nacional, con un enfoque en la prevención, protección, respuesta y recuperación de incidentes críticos. Me encanta la lectura del libro porque la gestión de los riesgos y el manejo de las emergencias es una de las áreas de apoyo con mis clientes. También por ser certificado CEPI y Luego CFPS de la NFPAContinuo con las lecciones del libro, las siguientes lecciones son una invitación de la autora a que cuestionemos nuestros sistemas de prevención en especial los de protección:Lección No. 2Cuestionen la última línea defensa: Normalmente utilizamos algunas técnicas de las 31 recomendadas en la Norma ISO 31010 :2019 “Gestión del riesgo” las técnicas de evaluación de riesgos" para analizar el riesgo definiendo la última línea de defensa que se activa cuando la demás líneas fallan o son sobrepasadas. Esa línea de defensa puede ser de preferencia automática o puede ser antrópica. En general se tiene gran confianza en la activación de esta última línea de defensa. Por ejemplo la válvulas BOP  instalada en el extremo superior de un pozo, que puede cerrarse si la brigada de perforación pierde el control de los fluidos de formación o las válvulas de seguridad que alivian la presión cuando la presión excede el valor establecido para garantizar la seguridad del dispositivo de producción. También pueden ser los rociadores automáticos de agua. Según  Dra Juliette N. Kayyem  la última línea de defensa es una trampa y es conceptualmente dañina por tres razones importantes:Da una falsa sensación de que esta última línea no será violada y la emergencia terminará cuando se active. Esto inhibe de explorar otras líneas.La segunda razón para evitar la total dependencia en esa línea última de defensa es que pone un montón de presión en esa sola defensa. Por ejemplo el Blowout preventer BOP que es una reconocida última línea de defensa en los pozos, falló en la plataforma "Deepwater Horizont" ocasionando el desastre conocido en el golfo de México.Nos hace asumir que una vez quebrada la última defensa la falla se mantendrá en un estado estacionario que nos permita actuar. Pero la realidad es otra.Se cree que la última línea de defensa es alguna forma de garantía en lugar de una esperanza ciega. Para cuestionar la última defensa la autora recomienda dos metodologías(contempladas en la Norma ISO 31010:2009) :FMEAC Análisis de Modo y Efecto de Falla y Criticalidad: El FMEAC es un método inductivo en el que nos preguntamos: “Si se produce esta falla, ¿qué podría suceder?” La intención es que la probabilidad estimada de que se produzca la falla se reduzca al máximo eliminando sus causas fundamentales. Esta herramienta funciona como un resumen de conocimientos, permitiendo la creación de un historial basado en experiencias anteriores con productos/procesos similares y permitiendo el uso de esta información en futuras mejoras. El uso del FMEAC permite eliminar las fallas de forma sistemática, lo que se traduce en un aumento de la confiabilidad del servicio prestado y en una mayor seguridad y satisfacción de los clientes. Su aplicación tiene un impacto directo en el rendimiento financiero de la empresa, ya que minimiza o elimina posibles fallas en los procesos de producción. What If? ¿Qué pasaría si? La técnica del análisis —What-If“ es una metodología de lluvia de ideas en la cual el grupo de gente experimentada familiarizada con el proceso en cuestión realiza preguntas acerca de algunos eventos indeseables. Lo interesante de esta metodología es que da por hecho la falla de las defensas existentes  para conocer sus efectos y las acciones a realizar.En el próximo artículo hablaremos sobre la tercera lección.

Segunda Reflexion del libro El Diablo Nunca Duerme

Apreciados amigos Les comparto las segundas reflexiones del Libro " El Diablo nunca Duerme: Aprendizajes para vivir en una era de desastres" La autora es la Dra Juliette N. Kayyem J es una autora y exfuncionaria del gobierno estadounidense. . Es profesora Belfer de Seguridad Internacional en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard y miembro del Consejo de Relaciones Exteriores y del Consejo de Política Internacional del Pacífico. Kayyem tiene una amplia experiencia en terrorismo y asuntos de seguridad nacional. Antes de su cargo federal, fue la primera Subsecretaría de Seguridad Nacional de Massachusetts, donde fue responsable de desarrollar una política estatal sobre seguridad nacional, con un enfoque en la prevención, protección, respuesta y recuperación de incidentes críticos. Me encanta la lectura del libro porque la gestión de los riesgos y el manejo de las emergencias es una de las áreas de apoyo con mis clientes. También por ser certificado CEPI y Luego CFPS de la NFPA Este libro nos invita a realizar una autorreflexión sobre la forma en que gestionamos los riesgos y manejamos las emergencias (Hágase estas preguntas): ¿Realizamos los análisis de riesgos y vulnerabilidad AR & V máximo cada 5 años o cuando hay cambios sustanciales en la operación o en los inventarios o cuando hay requerimientos legales de hacerlo? ¿Concentramos en una dependencia el manejo de las posibles emergencias que surjan del AR & V realizado? ¿Hay poca participación del alto liderazgo en la preparación para las emergencias, por ejemplo el alto liderazgo no preside el comité de Emergencia ni este Comité se reúne regularmente? ¿Concentramos nuestros esfuerzos en prevenir la ocurrencia del evento desencadenante (Boom en el libro) con indicadores de MENOR PROBABILIDAD? ¿Realiza pocos simulacros de emergencia por ejemplo con intervalos anuales o semestrales, porque para nosotros estos eventos son de muy baja posibilidad de ocurrencia (ni que fuéramos los más de malas)? ¿Concentramos la identificación de las lecciones aprendidas sólo en los eventos que sucedan en la Planta o en la industria a la que pertenecemos? ¿Poco monitoreo o aprendizaje de los casi accidentes y de las exposiciones a riesgo (desviaciones)? El libro plantea algo muy interesante y de actualidad: vivimos en la era de los desastres uno tras otro y de distinta fuente. "Los desastres simplemente ya no son aleatorios ni raros. Y una vez que todos podamos aceptar esta realidad vivida, que el diablo nunca duerme, entonces podremos prepararnos mejor para cuando venga el próximo porque vendrá, al igual que todos los que vendrán después de ese El "Boom" es el evento desencadenante."Gran parte de nuestro discurso sobre los desastres se centra en el pasado y por qué no los evitamos o en el futuro y cómo evitar que vuelvan a ocurrir." Básicamente nos concentramos en el lado izquierdo del "Boom" "Un desastre está definido como un evento súbito, destructivo que ocasiona un gran daño y pérdida. Los desastres son vistos a través del lente de la suerte. Este entendimiento pone a la humanidad en una posición pasiva, a merced de las fuerzas que no podemos controlar, siempre sorpresivas a lo que el universo nos pueda traer." "No hay papel en nuestras vidas que sea inmune a las catástrofes. Los desastres son el estándar ahora. No son la aberración, sino la norma" boom 2.png La invitación central muy ejemplificada con diversos desastres es fortalecer el lado derecho del "Boom": "Centrar nuestros esfuerzos en la minimización de las consecuencias en lugar de solo en la prevención, significa que todos nosotros tenemos la capacidad de aprender habilidades que reducen el daño que nos llega una y otra vez. Entonces, la única forma de adelantarse a la curva es tomar medidas en el momento que pueden parecer reacciones exageradas.". LECCIÓN No. 1 Es necesario analizar los desastres que ocurran no sólo en nuestro entorno industrial ,sino en otros sectores de los cuales podemos tomar experiencias para saber si estamos preparados ante su ocurrencia. Para ello se sugiere identificar "LOS CISNES NEGROS Y LOS RINOCERONTES GRISES" : image.png Un "cisne negro" es un hecho improbable, cuyas consecuencias son importantes y todas las explicaciones que se puedan ofrecer a posteriori no tienen en cuenta el azar y sólo buscan encajar lo imprevisible en un modelo perfecto. El éxito de Google y YouTube, y hasta el 11-S, son "cisnes negros". El creador de esta teoría es el economista Nassim Nicholas Taleb, que la bautizó así porque, hasta la llegada de los primeros exploradores a Australia en el siglo XVII, en Europa se pensaba que todos los cisnes eran blancos. El descubrimiento de este tipo de aves con plumas negras fue un hecho que se consideraba altamente improbable, pero que sucedió y que cambió la percepción que había hasta ese momento. De esta manera, Taleb trata de cuestionar los análisis económicos y en otras áreas que se hacen para predecir el futuro mediante una extrapolación de lo que ha ocurrido en el pasado, predicciones que, tarde o temprano, se verán confrontadas por la aparición imprevista de un cisne negro. Así, para que un acontecimiento pueda denominarse cisne negro tiene que tener las siguientes propiedades: Que sea inesperado. Se trata de un hecho a priori improbable, para el que no hay ninguna evidencia de que vaya a suceder y que, por tanto, es una sorpresa para los analistas y para el mercado. En el caso de que hubiera alguna probabilidad de que ocurriese, los agentes financieros se protegerían frente al mismo, con lo que no cogería por sorpresa al mercado. Tienen un gran impacto. Son acontecimientos que afectan de forma importante a la economía o a la política mundial. Se caracterizan por tener predictibilidad retrospectiva. Es decir, una vez que han sucedido, y solo entonces, se dan evidencias de que dicho hecho se podía haber evitado y se crean teorías que explican por qué se llegó a producir La autora norteamericana Michele Wucker acuñó el término “Rinoceronte Gris” para referirse a las situaciones de extremo riesgo para un país o para una compañía que, aunque resultan predecibles, no son enfrentadas por sus responsables. Es lo contrario a la sorpresa que suponen los “cisnes negros”. Sobre la pandemia del coronavirus y sus consecuencias, la popular charlista TED no tiene dudas. “Si no actuamos, vamos a ver a mucha gente morir, y veremos una enorme crisis económica” Distingue cuatro categorías de Rinocerontes: Rinocerontes que atacan: problemas que se presentan de repente y que se tienen que abordar rápidamente; necesitamos saber a qué velocidad se desplazan y qué daño podrán hacer. Rinocerontes recurrentes: problemas que ya han pasado alguna otra vez y de los que tenemos una cierta experiencia que nos puede servir para tratar el actual: crisis financieras, epidemias de gripe, etc. Los meta rinocerontes son los más peligrosos; son aquellos factores estructurales que nos impiden tratar adecuadamente los problemas; Wucker culpa a la dirección de las empresas, es decir, la política de gestión empresarial, porque tiene una rigidez impermeable a los cambios: es el business as usual. Finalmente, están los rinocerontes no identificados, que son aquellos que no dejan entrever cuál es realmente el problema; ella señala los cambios que la inteligencia artificial provocará en muchos ámbitos, que se suponen pero que son muy inciertos (por ejemplo, Yuval N. Harari, 2016, 2018, ha identificado algunos de estos cambios sociales y económicos, pero pueden no ser estos sino otros). Lo que está claro es que, ante cualquier tipo de rinoceronte gris, lo peor que se puede hacer es no hacer nada. En el próximo artículo compartiré las siguientes lecciones

Revista NSC Julio

Les comparto la edición del mes de Julio De la revista digital "Safety+Health" del National Safety Council. hay varios temas interesantes: Publican un producto llamado "Omnnipro" es un sistema de seguridad con cámara que utiliza Inteligencia Artificial Visual (V.A.I.) para detectar personas, vehículos y objetos, como señales de alto, dentro de la ruta de viaje proyectada del equipo móvil (puede ser en montacargas) y alerta al operador de su presencia. Desde el 16 hasta el 22 de septiembre se realizará en San Diego el NSC Congress & Expo 2022, un evento que recomiendo ampliamente por la calidad y la cantidad de las charlas (220) y la actualidad de su exposición. Les comparto que la mayoría de las más de 200 presentaciones indexadas que ofrezco en mi página web las he recopilado en este evento. Muy interesante el artículo sobre las investigaciones efectivas de incidentes. Su prontitud, la preservación de evidencias, la entrevista, los 5W 2H y otros También se Refiere a un concepto integral muy interesante : La aproximación "Total Worker Health , TWH". Un enfoque de Salud Total del Trabajador se define como las políticas, los programas y las prácticas que integran la protección contra los riesgos para la seguridad y la salud relacionados con el trabajo, con la promoción de los esfuerzos de prevención de lesiones y enfermedades para mejorar el bienestar de los trabajadores. Un enfoque TWH prioriza un entorno de trabajo libre de los peligros para todos los trabajadores. También reúne a todos los aspectos del trabajo en intervenciones integradas que aborden colectivamente la seguridad de los trabajadores, salud y Bienestar. El bienestar del trabajador es un concepto integrador que caracteriza la calidad de vida con respecto a la salud de un individuo y los factores ambientales, organizacionales y psicosociales relacionados con el trabajo . https://www.cdc.gov/niosh/docs/2017-112/pdfs/2017_112.pdf?id=10.26616/NIOSHPUB2017112

El Diablo nunca duerme

Apreciados amigos Les comparto las primeras reflexiones (sólo he leído tres capítulos) del Libro " El Diablo nunca Duerme: Aprendizajes para vivir en una era de desastres"

La autora es la Dra Juliette N. Kayyem Jes una autora y exfuncionaria del gobierno estadounidense. Es analista de seguridad nacional para CNN y es una invitada semanal en Boston Public Radio. Es profesora Belfer de Seguridad Internacional en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard y miembro del Consejo de Relaciones Exteriores y del Consejo de Política Internacional del Pacífico. Kayyem tiene una amplia experiencia en terrorismo y asuntos de seguridad nacional. Antes de su cargo federal, fue la primera Subsecretaría de Seguridad Nacional de Massachusetts, donde fue responsable de desarrollar una política estatal sobre seguridad nacional, con un enfoque en la prevención, protección, respuesta y recuperación de incidentes críticos. Me encanta la lectura del libro porque la gestión de los riesgos y el manejo de las emergencias es una de las áreas de apoyo con mis clientes. También por ser certificado CEPI y Luego CFPS de la NFPA El libro plantea algo muy interesante y de actualidad: vivimos en la era de los desastres uno tras otro y de distinta fuente. "Los desastres simplemente ya no son aleatorios ni raros. Y una vez que todos podamos aceptar esta realidad vivida, que el diablo nunca duerme, entonces podremos prepararnos mejor para cuando venga el próximo porque vendrá, al igual que todos los que vendrán después de ese

El "Boom" es el evento desencadenante."Gran parte de nuestro discurso sobre los desastres se centra en el pasado y por qué no los evitamos o en el futuro y cómo evitar que vuelvan a ocurrir." Básicamente nos concentramos en el lado izquierdo del "Boom" "Un desastre está definido como un evento súbito, destructivo que ocasiona un gran daño y pérdida. Los desastres son vistos a través del lente de la suerte. Este entendimiento pone a la humanidad en una posición pasiva, a merced de las fuerzas que no podemos controlar, siempre sorpresivas a lo que el universo nos pueda traer." "No hay papel en nuestras vidas que sea inmune a las catástrofes. Los desastres son el estándar ahora. No son la aberración, sino la norma" La invitación central muy ejemplificada con diversos desastres es fortalecer el lado derecho del "Boom": "Centrar nuestros esfuerzos en la minimización de las consecuencias en lugar de solo en la prevención, significa que todos nosotros tenemos la capacidad de aprender habilidades que reducen el daño que nos llega una y otra vez. Entonces, la única forma de adelantarse a la curva es tomar medidas en el momento que pueden parecer reacciones exageradas.". "La gerencia de los desastres es estar preparado para cualquier Boom de cualquier tamaño, para lo que el diablo traiga. Este concepto es conocido como “planeación para todos los peligros”. No se enfoca en un peligro específico, pero en cambio en todos ellos" Preguntarnos si estamos preparados para cuando nos ocurra un evento desencadenante "cisne negro" con una muy baja probabilidad de ocurrencia y una muy alta consecuencia. Este tema lo inicialmente planteó el Dr Taleb.

La autora nos advierte sobre la “paradoja de la preparación “planteada inicialmente por el Dr.Meyer en su libro: “Es la proposición de que si una sociedad o un individuo actúa eficazmente para mitigar un desastre potencial, como una pandemia, un desastre natural u otra catástrofe, de modo que cause menos daño, el peligro evitado se percibirá como mucho menos grave debido al daño limitado realmente causado. La paradoja es la percepción incorrecta de que no hubo necesidad de una preparación cuidadosa ya que hubo poco daño, aunque en realidad la limitación del daño se debió a la preparación. En consecuencia, varios sesgos cognitivos pueden dificultar la preparación adecuada para riesgos futuros.”. Un ejemplo de esta paradoja fue la preparación mundial para la llegada del año 2.000 con la posibilidad de afectar a todos los sistemas mundiales que contabilizaban hasta el año 1.999. Desde el año 2018 se desplegaron las previsiones en el proyecto llamado “Y2K”. Al llegar el año 2.000 no ocurrieron efectos significativos, luego se llegó a decir que no eran necesarias tantas previsiones. Recuerdo el Poema La Perrilla de José Manuel Marroquín: Es flaca sobremanera toda humana prevención, porque en más de una ocasión sale lo que no se espera”.

El efecto negativo de los objetivos de cero accidentes Dr John Austin

La semana pasada envié un correo electrónico sobre el impacto negativo de un objetivo de "cero lesiones" y cómo afecta tanto a la primera línea como a los gerentes. Recibí algunas respuestas por correo electrónico de los líderes, agradeciéndome por plantear este problema. Me conmovió especialmente leer el relato de una persona, por lo que pregunté si podíamos reimprimir partes del mismo. Lo que sigue es una respuesta a la publicación de mi blog de un líder profesional de Medio Ambiente, Salud y Seguridad (EHS) de toda la vida. Se puede aprender mucho simplemente leyendo sobre sus experiencias prácticas. Espero que aprendas tanto como yo de esto. He tenido la oportunidad de trabajar para empresas que van desde propietarios, una pequeña empresa de productos de caucho extruido, un gran fabricante de muebles de madera y varias grandes empresas químicas. Todas las empresas químicas tenían procesos de EHS robustos (para el período de tiempo), mientras que las otras industrias eran mucho menos sofisticadas. Por ejemplo, en la empresa de muebles, me salpicó el ojo con el solvente que se usa para quitar el acabado de la madera... la respuesta de emergencia fue que usara el bebedero para enjuagarme los ojos y luego el capataz me revisó los ojos... "Estas bien vuelve al trabajo". En otra ocasión, estaba trabajando junto a una compañera de trabajo usando un sistema hidráulico para hacer marcos frontales de los gabinetes. Nos pagaban en función de la "tarifa por pieza" y ella tomaba atajos para hacer más productos. Le amputaron la punta del dedo. Pedí ayuda. Un capataz respondió, se vendó un poco el dedo para llevarla a la sala de emergencias local. Me pidieron que la ayudara a buscar la punta del dedo que le faltaba... y luego me pidieron que hiciera funcionar la máquina que ella estaba usando sin ningún entrenamiento y sin preocuparme de que alguien se lastimara con la máquina. Yo era un "ganador" y entré sin pensarlo mucho. A medida que avanzaba en mi carrera en la industria química, tanto yo como la industria estábamos cambiando para mejor. Al principio de mi carrera encajé en la cultura de EHS existente a pesar de observar/ser consciente de que había fallas obvias en algunas de las prácticas... como la protección contra caídas (ni siquiera había arneses de caída disponibles). Sin embargo, dentro de aproximadamente 5 años, me di cuenta de que necesitaba ser un verdadero líder al predicar y desafiar las brechas en el marco que estábamos usando para ayudar a desarrollar la cultura de EHS que deseábamos. La empresa para la que trabajo ahora se ha adherido absolutamente a "Cero lesiones" junto con cero eventos ambientales. Incluso antes de que se adoptara esa política, el enorme nivel de presión por tarifas artificialmente bajas ha impulsado el comportamiento en mi lugar de trabajo actual (casi 30 años). Una vez experimenté una quemadura de NaOH (hidróxido de sodio) en la parte posterior de mi pantorrilla mientras estaba en el trabajo. Hice el informe adecuado, obtuve "primeros auxilios" médicos en el lugar de inmediato... y durante los siguientes 30 días, se me pidió que el personal de enfermería del lugar atendiera mi quemadura para asegurarme de que no desencadenara un caso registrable por OSHA. Hay muchos casos de personas que regresan al trabajo después de sufrir algún nivel de lesión para evitar una clasificación de OSHA... manejar el dolor con medicamentos de venta libre versus medicamentos recetados, permitir que un operador se convierta en un oficinista por un tiempo, etc. Pasé 15 años en roles de EHS y una cantidad similar de tiempo en roles de operaciones reales. Mientras tomaba los cursos de BSL (Liderazgo en seguridad conductual) ofrecidos por Reaching Results, encontré información sobre algunos de los eslabones perdidos con los que había luchado para realizar cambios de comportamiento. Creo que los conceptos que aprendí fueron los más valiosos de mi carrera, ya que me ayudaron a ser un mejor líder en la realización de mejoras. Después de tomar la capacitación de BSL, realicé un BIP (proyecto de mejora comercial) en un intento por mejorar el comportamiento del sitio al informar sobre emisiones/derrames ambientales. Simplemente envié un correo electrónico personal a cada individuo que ingresó un informe de derrame en nuestro sistema de informes agradeciéndoles por hacer el informe y por cualquier acción que tomaron para minimizar, mitigar y/o prevenir que vuelva a ocurrir. En aproximadamente 6 meses, el nivel de informes de derrames menores aumentó en un 50 %. Esto llamó la atención de la alta dirección… “Los derrames van por el camino equivocado”. No hubo cambios en la cantidad de derrames que ocurrieron. Simplemente se mejoraron los informes. Me mantuve firme, ya que me di cuenta por los informes de que la gente se esforzaba al máximo tratando de hacer las mejoras... porque alguien estaba demostrando que se preocupaba y estaba ofreciendo apoyo para obtener los recursos para hacer las mejoras. En un año, los datos respaldaron que los derrames más grandes fueron menores en número, ya que estábamos realizando los cambios necesarios que abordaban las causas de los derrames tanto pequeños como grandes. Nota: en los últimos años, las cifras han bajado mucho... la "gerencia" ve esto como una mejora... el impacto de mi BIP fue de corta duración. También profundicé en los datos de derrames... y compartí con un gerente de unidad que el Equipo 4 en su unidad era de "clase mundial" ya que no habían informado un derrame durante más de un año ;-} El gerente no estaba al tanto de la situación. . Como el rendimiento de nuestro sitio no cumplía con las expectativas corporativas, nuestra empresa matriz envió un nuevo líder de EHS para ayudarnos a mejorar. Durante el mandato de la primera persona, hicimos modestas comprobaciones similares a las que habíamos logrado en el pasado. Como esto no fue una mejora lo suficientemente buena, esa persona fue reemplazada por otro líder de EHS. Un mes después de estar en el sitio, era obvio que administrar la métrica era su juego y que su éxito se basaría en la interpretación creativa de nuestro sistema interno y/o ignorar los hechos. En un caso, cuando compartí que una cierta cantidad de material se vertió en una alcantarilla que desencadenó un nivel más alto de categoría de derrame/liberación, dijo que quien haya hecho el cálculo debe estar equivocado... Le dije que yo personalmente había completado el cálculo con la entrada de recursos calificados. Nos quedamos con mi cálculo. También insistí en establecer una junta de revisión con nuestro equipo de seguridad sobre cualquier interpretación creativa propuesta... lamentablemente, a veces apoyaron la interpretación ya que también se estaban midiendo en nuestro desempeño. Para ser justos, algunas de las interpretaciones se basaron en un buen razonamiento, pero no con frecuencia. En ningún caso la interpretación afectó ningún requisito regulatorio de información. Desde que dejé mi puesto, el sistema interno ha cambiado de tal manera que tiene en cuenta la contención secundaria. Se consideró que esto probablemente reduciría nuestra tasa de eventos... sin embargo, debido a otro factor que entró en juego y en su mayoría compensó, si no empeoró, la tasa de eventos. Las interpretaciones creativas continúan. En pocas palabras, en los muchos años que he estado en el sitio, realmente ha habido mucho progreso en EHS. Sin embargo, algunas de las mejoras recientes en el desempeño son artificiales y la cultura de EHS no es saludable. Me encantaría escuchar sus comentarios sobre sus propias experiencias laborales. Todos sabemos que "lo que se mide se gestiona", pero a menudo no escuchamos sobre los impactos negativos posteriores que pueden tener los programas de Cero Lesiones. Pensé que este lector fue muy generoso al compartir sus experiencias. ¿Tienes experiencias similares para compartir?