Las tediosas capacitaciones de seguridad

Les comparto el artículo del Dr Terry Mathis donde se refiere a que las capacitaciones exigidas por OSHA (Occupational Safety and Health Administration) son muy tediosas porque controlan la cantidad y no la calidad de las mismas: https://proactsafety.com/blog-posts/how-osha-damaged-safety-training

Esta situación parece se presenta en nuestros países cuando se dictan capacitaciones POR CUMPLIR con cubrir a un número de personas anualmente. 

No se exige la calidad de la misma y se pide sea muy mecánica empezando por el instructor y por ende el reconocimiento a su trabajo.

Se olvidan que cada capacitación es única como dijo Heráclito "nadie se baña dos veces en el mismo río”porque todo cambia en el río y en el que se baña..

Cómo la OSHA dañó la capacitación de seguridad

15 de abril de 2015

Por: Terry L. Mathis

Cuando OSHA estableció los requisitos de cantidad para el entrenamiento de actualización anual sin establecer estrictos requisitos de calidad, el entrenamiento de seguridad comenzó una espiral descendente interminable. La gran mayoría de TODOS los entrenamientos de seguridad, requeridos por OSHA y otros, son entrenamientos de baja calidad que tienen poco o ningún impacto en el desempeño en el lugar de trabajo. Esta ciertamente no fue la intención ni la culpa de OSHA, pero comenzaron el movimiento y todavía tienen que hacer algo para detenerlo.

Después de entrevistar a decenas de miles de trabajadores, rara vez encontramos a alguien que realmente valore la capacitación en seguridad.Hay excepciones, y algunas son bastante innovadoras y efectivas; Pero están en la minoría. La mayoría de los entrenamientos de seguridad son aburridos y repetitivos. Se debe soportar más que saborear. Es desmotivante y, a veces, incluso degradante.

Pero esto no es una característica del entrenamiento en general; Solo de entrenamiento de seguridad. No tiene que ser así. El entrenamiento de seguridad puede ser estimulante y expandir el pensamiento. Puede establecer el enfoque y ayudar a abordar problemas específicos. Puede construir culturas efectivas y fomentar el trabajo en equipo. 

A menudo, vale la pena el esfuerzo y los recursos necesarios para convertir la capacitación aburrida en una capacitación dinámica. Las organizaciones deben tratar de maximizar el impacto de su capacitación en seguridad en lugar de simplemente mantener a la organización en el cumplimiento normativo mínimo.

Ponernos de acuerdo en lo fundamental

Al ver la entrevista publicada ayer en El periódico El Tiempo a Joan Laporta
( le tocó vivir, desde su sillón de presidente, uno de los momentos más brillantes de la historia del Fútbol Club Barcelona . Consiguió 12 títulos, pero, sobre todo, ayudó a fortalecer un modelo pensado de adentro hacia afuera, en el que se consolidó una base de jugadores y se le dio brillo a gente de la casa, encabezada por Josep Guardiola y Lionel Messi) encuentro lo siguiente:

"Si un club colombiano le pidiera consejo, ¿qué le diría?

Primero, saber lo que quiere y qué modelo quiere seguir. En el fútbol, todos los modelos son viables, pero hay que ser coherentes. Hay que ver qué estilo de fútbol quiero jugar, con qué recursos cuento y la masa social que se tiene: el perfil de los socios da el perfil del fútbol que quiero ofrecer. De allí empieza todo."

ver: (https://m.eltiempo.com/deportes/futbol-internacional/juan-laporta-presidente-del-barcelona-el-barca-apuesta-por-la-cantera-no-por-la-cartera-336998).

Me recuerda las primeras aproximaciones que hago al realizar un acompañamiento. Ponerme de acuerdo con el alto liderazgo (CEO, Directorio , Corporativo) sobre como concibe el éxito en HSEQ. 

Saber si es la ausencia de accidentes incapacitantes (donde la suerte tiene un papel fundamental) o el mantener un nivel de cultura (que requiere el gran aporte del alto liderazgo en su afianzamiento). Esta es una labor titánica pero fundamental para obtener logros.

Ponernos de acuerdo en lo fundamental

La influencia directa del alto liderazgo en la cultura

Muy interesante articulo de SmartBrief sobre el importante rol del alto liderazgo en la cultura de una empresa. El alto liderazgo es el mayor nivel de una organización,por ejemplo el CEO, o el Directorio Corporativo. Se les pide indagar sobre la cultura de la empresa explorando indicadores proactivos y de diversas fuentes. Ver link:  

https://www.strategy-business.com/article/Focus-on-corporate-culture-to-prevent-the-next-scandal

 En lugar de limitarse a reforzar el procedimiento y el proceso, las compañías y los directorios están ahora haciendo hincapié en la cultura corporativa: cómo entenderla y darle forma para preservar la franquicia y reducir el riesgo.

Gran parte del análisis de las recientes crisis corporativas y financieras revela que las juntas directivas a menudo eran supinas, en ocasiones demasiado inclinadas a ceder a las presiones a corto plazo y, a veces, reacias a los desafíos.

Así que ahora estamos siendo impulsados hacia un mundo en el que se espera que las Juntas Directivas participen en la cultura de su empresa. Esta es una parte importante de la gestión de riesgos, pero también es una oportunidad para ser proactivo. Como dice el Código de Gobierno Corporativo de 2018, las empresas necesitan una cultura que esté alineada y respalde su modelo de negocio. La cultura correcta es, por lo tanto, un ingrediente esencial del éxito a largo plazo.

Los datos disponibles sugieren que la mayoría de las juntas no dedican mucho tiempo a los temas culturales. La mayoría se fijan en los datos del habla, pero principalmente porque a veces aparecen evidencias de fraude. Tienden a bloquear e ignorar el "ruido" que proviene de otro tipo de quejas, como las personas que no están contentos con su gerente. Estos se redirigen rápidamente a HR. Sin embargo, el volumen de "ruido" es sin duda un indicio de la cultura corporativa.

Obtener la imagen completa requiere ir más allá de Recursos Humanos. Los equipos de auditoría interna y cumplimiento también son una fuente importante de información para el consejo. Por ejemplo, ¿la compañía hace cumplir sus propias políticas con respecto a los gastos comerciales y los pagos a proveedores? ¿Qué sistemas tiene para atender las quejas de los clientes? ¿Cómo es la moral entre los proveedores? Todos estos factores son indicadores de la cultura.

Este tipo de evaluación de la cultura de la empresa puede parecer una demanda de una cantidad inmanejable de información, pero ese no es necesariamente el caso. Algunos tableros ahora están comenzando a encontrar que un llamado enfoque de panel de control es útil. Esto les permite ubicarse en una gama de indicadores elegidos para reflejar la forma en que funciona su negocio y para brindar oportunidades para referencias cruzadas que ayudarán a revelar áreas de problemas particulares.

Un factor importante en la elección de los indicadores es si están orientados hacia el futuro. Para dar un ejemplo serio, las muertes siempre requieren una respuesta compasiva en el nivel superior y una investigación adecuada, pero la diligencia en este sentido no debe generar distracción. Por lo tanto, también es importante que las juntas supervisen las condiciones que podrían haber provocado lesiones graves o fatales, incluso cuando no se hizo ningún daño real. La tentación de cubrir un defecto puede ser grande. La auditoría interna debe asegurarse de que esto no suceda.

Indicadores similares orientados hacia el futuro pueden centrarse en la cantidad de veces que los empleados han tenido que dejar de introducir prácticas que son infracciones de la regulación y la incidencia de fallas en equipos críticos. El equipo mal mantenido es un signo de cultura débil. Para decirlo crudamente, puede revelar que aunque el gasoducto aún no ha explotado, es muy probable que lo haga a su debido tiempo.

Huella social

La otra parte del desafío para los consejos en la evaluación de la cultura es la huella social de la compañía. El gobierno de los EE. UU. Ha estado particularmente preocupado de que las juntas directivas deban conocer las opiniones de los empleados, y la primera ministra, Theresa May, incluso sugirió durante una campaña electoral en 2016 que un representante de los empleados debería formar parte de la junta.

El minorista británico Marks & Spencer proporciona un ejemplo de cómo una junta de la empresa puede familiarizarse con las opiniones de su fuerza laboral. Su grupo de participación empresarial es una red de 3,400 representantes de empleados elegidos de todas partes del negocio. Los grupos locales brindan retroalimentación a nivel nacional, y el presidente de esta entidad se reúne regularmente con el presidente de la junta y el CEO, así como asistiendo periódicamente a las reuniones del comité de la junta y de la remuneración.

Conocer las opiniones de los empleados es importante, pero no es toda la historia. Las compañías tienen una variedad de partes interesadas, incluidos clientes, proveedores, accionistas, acreedores, reguladores y aquellos que pueden verse afectados por su negocio, por ejemplo, las comunidades locales en las que el fracking está en marcha. Algunos de estos interesados ​​pueden ser poderosos formadores de opinión, con una capacidad crítica para influir en la reputación de la empresa.

Una pregunta importante para las juntas es qué tan lejos se involucran directamente con las partes interesadas externas. Claramente, los directores deben saber lo suficiente sobre las opiniones de las partes interesadas para asegurarse de que la empresa se sienta cómoda en sus relaciones. Eso generalmente significa un contacto directo respaldado por datos de encuestas de opinión.

Los esfuerzos inútiles para tratar de que todos estén comprometidos con un cambio propuesto

Comparto articulo de John Maxwell sobre lo inútil de tratar de que todos estén comprometidos con un cambio propuesto
el año pasado, escribí sobre la diferencia entre tensión y conflicto, y por qué era necesario que los líderes supieran la diferencia. En resumen, la tensión es un desacuerdo saludable y temporal dentro de un equipo que produce un resultado positivo cuando se aborda bien. El conflicto es un desacuerdo poco saludable y potencialmente permanente que produce resultados negativos y debe eliminarse.

Dirigir a través de la tensión no es divertido porque llevar a nuestros equipos a través de esos momentos requiere que desafiemos a las personas. Tenemos que desafiar su pensamiento, sus actitudes y sus respuestas emocionales, no de manera agresiva, sino con el tipo de confianza que se comunica claramente.

En mi libro, Leadershift: 11 cambios esenciales que cada líder debe abrazar, uno de los cambios sobre los que escribo es el Cambio Relacional de complacer a personas que desafían a las personas. Esta fue una de las lecciones más importantes que aprendí en el liderazgo.

También fue uno de mis más difíciles: aprendí desde muy temprano en la vida que me gustaba la gente y desarrollé conexiones relacionales con mucha facilidad. Sabía intuitivamente lo que era importante para las personas y, como resultado, pude complacerlas. Debido a que parecía una fuerza, me incliné a desarrollar esa habilidad.

Hacer feliz a todos parecía ser mi mojo de liderazgo. ¡Y me hizo feliz hacerlo!

Al igual que yo, muchos nuevos líderes a menudo confunden a las personas agradables con personas líderes, la idea es que si todos están contentos conmigo, me seguirán.

Nada mas lejos de la verdad.

La verdad es que nunca puedes hacer felices a todos. Y querer hacerlo solo te prepara para fallar. Cuando aumenta la tensión, un buen liderazgo siempre desafía a las personas a estar a la altura de las circunstancias, a ser lo mejor, a lograr más.

Algunas personas aceptan el desafío y ayudan al equipo a ganar. Otros no lo hacen. Entonces, ¿cómo puede usted, como líder, aprender a manejar a las personas a través de este proceso?

Puede utilizar el principio de cambio 25-50-25.

Aprendí sobre esto hace años en una mesa redonda de liderazgo en Los Ángeles y nunca lo he olvidado. Se ha convertido en uno de los principios más útiles de liderazgo a través de la tensión y el cambio que he encontrado. Así es como va:

Cada vez que lances visión y desafíes a las personas a superar la tensión y lograr algo más grande, tenderán a dividirse en tres grupos. Por lo general, el 25 por ciento de las personas lo apoyarán, el 50 por ciento de las personas permanecerá sin compromiso o con incertidumbre, y el 25 por ciento de las personas se resistirá.

Su trabajo como líder es lograr que las personas de ese grupo del 50 por ciento se unan al 25 por ciento que son integrales.

Aquí hay algunos consejos que te ayudarán a navegar:

Entiende que el 25 por ciento que se resiste no va a cambiar. El líder más grande del mundo no pudo lograr que cambiaran de opinión. Acéptalo
Comprenda que no puede hacer que el 25 por ciento sea feliz, y tratar de apaciguarlos solo los alienta a seguir resistiendo.
No le dé a ese 25 por ciento inferior una plataforma o credibilidad. Si lo hace, no le da credibilidad tanto como les da la oportunidad de socavarle.
Cree oportunidades para que el 50 por ciento medio pase tiempo con el 25 por ciento superior. Las actitudes son contagiosas, ¡así que también podrías tener ese medio 50 expuesto a uno que vale la pena atrapar!
Pregunte al 25 por ciento que apoya sus esfuerzos para influir en los 50 por ciento. Tener a otros golpeando el tambor siempre ayuda.
Dar credibilidad y plataforma al 25 por ciento que lo apoya. Le ayudarán a ayudar a la organización a avanzar.
Un consejo: nunca olvides que lograr que las personas superen la tensión para lograr algo más importante es tu objetivo. Algunos líderes se centran en el ego en momentos de tensión y desafío; como líder, no se trata de lo que usted quiere, sino de lo que es mejor para la organización. Perseguir su propia agenda es cómo los líderes aumentan la tensión en conflicto.

Navegar con éxito un tiempo de tensión es posible si los líderes están dispuestos a desafiar a su gente. La buena noticia es que los líderes que valoran a su gente y les agregan valor diariamente construyen depósitos de buena voluntad que se pueden extraer durante estos momentos. La confianza que has creado no solo permitirá a tu gente seguirte más fácilmente, sino que te permitirá elegir más fácilmente desafiarlos con valentía para que persigan lo que es mejor.

Y de eso se trata el liderazgo.

Estilo de liderazgo que fomenta la cultura contributiva-interdependiente

Esta vez les comparto un interesante articulo de "SmartBrief on Leadership"sobre el tipo de liderazgo que fomenta la cultura contributiva-interdependiente:

https://www.institutionalinvestor.com/article/b1d16pdzbc52ly/Why-Your-Superstar-Manager-May-Be-Toxic

Recientemente, mi jefe T.J. Carlson fue nombrado Director de Inversiones del Año por Institutional Investor, un premio votado por otros asignadores.

Su discurso de agradecimiento fue breve y dulce, como es lógico. T.J. no es uno de los pontificados verbos, pero lo que él tiene que decir siempre vale la pena escucharlo. Y tampoco es de sorprender, lo primero que mencionó fue su equipo. Dijo que ninguno de sus éxitos habría sido posible sin ellos.

Después de haber trabajado para él durante casi una década, he aprendido la sabiduría en esas palabras. La inversión institucional es, de hecho, un deporte de equipo.

El desafío de invertir decenas de miles de millones de dólares en activos confiados a una institución para el beneficio final de los constituyentes individuales subyacentes (es decir, personas reales) lo exige. Se requieren los esfuerzos colectivos de un equipo de profesionales experimentados y que trabajan arduamente para obtener, evaluar, suscribir, ejecutar y arriesgar de manera efectiva esas enormes carteras, especialmente cuando esas carteras se diversifican globalmente en prácticamente todas las clases de activos invertibles, incluidas las alternativas. Todos tenemos nuestros trabajos que hacer.

Identificar, atraer y retener a los jugadores del equipo orientados hacia el rendimiento responsables entre sí es crítico, y en una industria con una larga trayectoria en culturas de estrellas de rock y con frecuencia dominada por enormes egos, también es más fácil decirlo que hacerlo.

En mi experiencia, algunos de los equipos con menos rendimiento han sido aquellos que se construyeron alrededor de una colección de estrellas talentosas con poca consideración por la dinámica del equipo. Es obvio en los deportes, donde las organizaciones con bajo rendimiento luchan por administrar agendas personales atribuibles a las primas donnas que exigen la pelota o los llamados cánceres de vestuario que arrojan a sus compañeros de equipo debajo del autobús. Tales conflictos eventualmente aparecen en los resultados en el campo.

Por otro lado, los equipos de alto funcionamiento colocan a las personas correctas en las posiciones correctas para hacer las jugadas correctas, y todas tiran en la misma dirección. En esos equipos, las estrellas son las primeras en responsabilizarse de todo lo que salió mal y dar a sus compañeros todo el crédito por las grandes jugadas.

Si desea que una cultura de colaboración funcione, debe ser parte de la estructura misma de la organización. Debe impulsar constantemente la responsabilidad y el empoderamiento de su equipo, mantener transparentes las medidas de rendimiento y asegurarse de que esos incentivos estén alineados con su inversión y con los objetivos de la organización.

Ben Carlson detalla algunas de las características importantes que distinguen a los equipos de inversión efectivos de los menos efectivos en su libro Organizational Alpha de 2017. Estos incluyen esfuerzo colectivo, respeto personal y profesional, integridad, un enfoque en el resultado del cliente y una cultura de responsabilidad.

Articulo sobre cambio cultural y estilos de liderazgo

Recibi un artículo de SamartBrief on Leadership sobre el cambio cultural y la importancia del cambio del estilo de liderazgo como catalizador del proceso, que me encanta compartirles 

https://mail.google.com/mail/u/0/#inbox/FMfcgxwBVWSgdkSQvrlDbZjrZFpWpSfp

"Educar la mente sin educar el corazón no es educación en absoluto". ~ Aristóteles

La cultura de una organización tiene que ver con cómo las personas se comportan a diario en su organización. Muchas veces, los líderes de la compañía ponen un conjunto de valores o comportamientos en la pared para que los empleados y visitantes los vean, pero no son realmente serios acerca de seguirlos. Si desea cambiar la cultura de una organización, necesita cambiar el comportamiento. Si desea cambiar el comportamiento y la forma en que las personas hacen negocios, es imperativo invertir en sus empleados a través de la capacitación.

Cuando Lori (mi esposa) y yo compramos Datron World Communications en 2004, sabíamos que queríamos dirigir la empresa como una organización dirigida por servidores, lo que sería muy diferente de la cultura que heredamos o incluso de mi propio estilo de liderazgo pasado. La empresa que adquirimos fue Basado en el modelo de liderazgo de poder.

Un año antes de nuestra compra de Datron, Ken Blanchard me presentó el concepto de liderazgo de servicio. Me convencí de que poner a mis empleados primero obtendría muchas recompensas, incluidos mejores resultados financieros. Hoy en día, Datron es una empresa internacional, multicultural y multimillonaria con clientes en más de 80 países.

Sabíamos que si queríamos cambiar la cultura de la empresa a una en la que todos fueran tratados con dignidad y respeto, tendríamos que entrenarnos para ello. Desarrollamos capacitación en liderazgo de servicio para todos nuestros empleados. La capacitación incluyó a todos, desde líderes de nivel C hasta personal en el área de fabricación de productos de ensamblaje. Cada empleado recibió la misma capacitación. Se proporcionó un total de 45 horas de capacitación durante un período de dos años en incrementos de tres horas.

La capacitación se basa en el comportamiento, primero se centra en el individuo, luego en el equipo y finalmente en la implementación. Nuestro objetivo era inspirar y equipar a las personas en todos los niveles de la organización para poner a los demás en primer lugar en todo lo que hacen.

A través de la capacitación, fuimos testigos de líderes que se transformaron de quienes eran y aprendieron a comportarse por el bien de los demás. Descubrimos nueve comportamientos en aquellos líderes que tuvieron éxito en la implementación del liderazgo de servicio en sus vidas. Aquí están los nueve comportamientos con una breve descripción de cada uno:

Servir primero

Los motivos de un líder siervo son importantes. En cada encuentro, en el trabajo y en la vida cotidiana, hágase la pregunta: "¿Cómo puedo servir a los demás?"

Generar confianza

Comience con un autoanálisis y pregúntese: “¿Soy digno de confianza?” ¿Estoy dispuesto a extender la confianza a los demás? Si no confías en ti mismo, será difícil generar confianza con los demás.

Vive tus valores

¿Cuáles son tus valores? Para vivir tus valores, primero debes definirlos. Tómese un tiempo a solas para escribir sus valores y controlarse en el próximo mes para ver qué tan bien vive de acuerdo a ellos.

Escuchar entender

¿Hablas más de lo que escuchas? ¿Puedes dejar de lado todas las distracciones y estar presente para las personas? La próxima vez que hable con alguien, haga el esfuerzo de escuchar, entender y no solo de responder. Pídales a los demás que me digan más o que me ayuden a entender.

Piensa en tu pensamiento

Al "servir primero", "construir confianza", "vivir sus valores" y "escuchar para comprender", es importante reflexionar sobre lo que ha aprendido para convertirse en un mejor líder.

Añadir valor a los demás

¿Eres un líder que constantemente agrega valor a los demás? ¿Siempre tienes que tomar crédito? Es importante ayudar a los empleados a tomar conciencia de sus fortalezas y usarlas para agregar valor y ser lo mejor que puedan ser.

Demostrar coraje

¿Estás dispuesto a tomar decisiones difíciles y seguirlas con coraje? Presta atención a lo bien que mantienes tus compromisos con los demás. Trata a los demás con dignidad y respeto, incluso en tiempos difíciles.

Aumenta tu influencia

¿Harás lo que es correcto, incluso cuando pueda producir un resultado impopular? ¿Te esfuerzas por ser abierto y auténtico sin agendas ocultas? Cómo obtener resultados es más importante que los resultados en sí mismos. ¡Sé el líder que lo hace de la manera correcta!

Vive tu transformación

La transformación es un proceso activo. Si tienes algo, ¿lo compartes? Si necesitas algo lo pides? ¿Sirves a los demás con dignidad y respeto incondicionalmente?

Como ejemplo, para entrenar el comportamiento de "agregar valor a otros", es importante enfocarse en cómo los empleados pueden ser conscientes de sus fortalezas y usarlas para agregar valor. Muchas personas no tienen idea de las cualidades que poseen que agregan valor a la organización.

En los ejercicios de capacitación, los empleados cuentan historias sobre los momentos de sus vidas cuando se sintieron especialmente orgullosos de sus logros. Al compartir estas historias con otros participantes, reciben comentarios de las personas sobre las fortalezas que se demostraron en sus historias. En muchos casos, esta retroalimentación es una revelación; las personas obtienen una nueva conciencia de qué valor pueden aportar a sus equipos.

A medida que las personas se capacitan en los comportamientos del liderazgo de servicio, comienzan a ver resultados positivos en su trabajo cada día. Comienzan a ver las cosas de manera diferente: adoptan una nueva mentalidad; cambios de comportamiento; Y con el tiempo, la cultura cambia.

El viaje de Datron ha tenido lugar durante años, anclados en la profunda intención de invertir y ayudar a nuestros empleados a aprender y crecer, como individuos y como organización. Todavía estamos aprendiendo y creciendo como líderes servidores. Creemos que la transformación personal es un viaje para toda la vida, y solo cambiándose a usted mismo puede cambiar su organización.

¿Quieres cambiar la cultura de tu empresa? ¡Sé intencional y entrena para ello   

Dirigir y gestionar la seguridad

Comparto interesante articulo del Dr Terry Mathis de Procat safety sobre el verdadero papel del alto liderazgo en la gestión de HSEQ de las empresas

Dirigir y gestionar la seguridad

Si la seguridad es realmente un valor, y no solo una prioridad cambiante en una organización, debe ser liderada por el líder de la organización, no simplemente delegada a un profesional de la seguridad. Otros valores, como la integridad o la honestidad, no se delegan, sino que son liderados y demostrados por los líderes de la organización.

Muchos profesionales de la seguridad se titulan como gerentes de seguridad y, como tales, se les puede delegar el trabajo de administrar las actividades de seguridad y el mantenimiento de registros de la organización. Sin embargo, si se espera que estos gerentes de seguridad lideren verdaderamente la seguridad operacional, se encuentran compitiendo con los líderes organizacionales en materia de finanzas, ingeniería o ventas. Esta misma delegación sugiere que el verdadero objetivo de la organización está siendo liderado por el líder y todo lo demás es menos importante. La seguridad se convierte en una subcultura liderada por un subdirector y toma una prioridad secundaria y no integrada en la mente de los trabajadores. Esta división puede llevar a una dicotomía o conflicto de prioridades en el que los trabajadores deben elegir entre complacer al jefe de producción o al jefe de seguridad.

Liderar la seguridad significa establecer el valor y caminar la conversación. Los trabajadores toman las señales de los líderes de la organización sobre lo que es más importante. Los líderes que hablan regularmente sobre seguridad y lideran con un ejemplo personal hacen que el trabajo del gerente de seguridad sea mucho más fluido y verdaderamente integre la seguridad como un valor organizacional central que se teje en el tejido del trabajo diario. Otros valores, como la integridad o la honestidad, no se delegan, sino que son liderados y demostrados por los líderes de la organización.