En lugar de limitarse a reforzar el procedimiento y el proceso, las compañías y los directorios están ahora haciendo hincapié en la cultura corporativa: cómo entenderla y darle forma para preservar la franquicia y reducir el riesgo.
Gran parte del análisis de las recientes crisis corporativas y financieras revela que las juntas directivas a menudo eran supinas, en ocasiones demasiado inclinadas a ceder a las presiones a corto plazo y, a veces, reacias a los desafíos.
Así que ahora estamos siendo impulsados hacia un mundo en el que se espera que las Juntas Directivas participen en la cultura de su empresa. Esta es una parte importante de la gestión de riesgos, pero también es una oportunidad para ser proactivo. Como dice el Código de Gobierno Corporativo de 2018, las empresas necesitan una cultura que esté alineada y respalde su modelo de negocio. La cultura correcta es, por lo tanto, un ingrediente esencial del éxito a largo plazo.
Los datos disponibles sugieren que la mayoría de las juntas
no dedican mucho tiempo a los temas culturales. La mayoría se fijan en los datos del
habla, pero principalmente porque a veces aparecen evidencias de fraude.
Tienden a bloquear e ignorar el "ruido" que proviene de otro tipo de
quejas, como las personas que no están contentos con su gerente. Estos se
redirigen rápidamente a HR. Sin embargo, el volumen de "ruido" es sin
duda un indicio de la cultura corporativa.
Obtener la imagen completa requiere ir más allá de Recursos
Humanos. Los equipos de auditoría interna y cumplimiento también son una fuente
importante de información para el consejo. Por ejemplo, ¿la compañía hace
cumplir sus propias políticas con respecto a los gastos comerciales y los pagos
a proveedores? ¿Qué sistemas tiene para atender las quejas de los clientes?
¿Cómo es la moral entre los proveedores? Todos estos factores son indicadores
de la cultura.
Este tipo de evaluación de la cultura de la empresa puede
parecer una demanda de una cantidad inmanejable de información, pero ese no es
necesariamente el caso. Algunos tableros ahora están comenzando a encontrar que
un llamado enfoque de panel de control es útil. Esto les permite ubicarse en
una gama de indicadores elegidos para reflejar la forma en que funciona su
negocio y para brindar oportunidades para referencias cruzadas que ayudarán a
revelar áreas de problemas particulares.
Un factor importante en la elección de los indicadores es si
están orientados hacia el futuro. Para dar un ejemplo serio, las muertes
siempre requieren una respuesta compasiva en el nivel superior y una
investigación adecuada, pero la diligencia en este sentido no debe generar
distracción. Por lo tanto, también es importante que las juntas supervisen las
condiciones que podrían haber provocado lesiones graves o fatales, incluso
cuando no se hizo ningún daño real. La tentación de cubrir un defecto puede ser
grande. La auditoría interna debe asegurarse de que esto no suceda.
Indicadores similares orientados hacia el futuro pueden centrarse
en la cantidad de veces que los empleados han tenido que dejar de introducir
prácticas que son infracciones de la regulación y la incidencia de fallas en
equipos críticos. El equipo mal mantenido es un signo de cultura débil. Para
decirlo crudamente, puede revelar que aunque el gasoducto aún no ha explotado,
es muy probable que lo haga a su debido tiempo.
Huella social
La otra parte del desafío para los consejos en la evaluación
de la cultura es la huella social de la compañía. El gobierno de los EE. UU. Ha
estado particularmente preocupado de que las juntas directivas deban conocer
las opiniones de los empleados, y la primera ministra, Theresa May, incluso
sugirió durante una campaña electoral en 2016 que un representante de los
empleados debería formar parte de la junta.
El minorista británico Marks & Spencer proporciona un
ejemplo de cómo una junta de la empresa puede familiarizarse con las opiniones
de su fuerza laboral. Su grupo de participación empresarial es una red de 3,400
representantes de empleados elegidos de todas partes del negocio. Los grupos
locales brindan retroalimentación a nivel nacional, y el presidente de esta
entidad se reúne regularmente con el presidente de la junta y el CEO, así como
asistiendo periódicamente a las reuniones del comité de la junta y de la
remuneración.
Conocer las opiniones de los empleados es importante, pero
no es toda la historia. Las compañías tienen una variedad de partes
interesadas, incluidos clientes, proveedores, accionistas, acreedores,
reguladores y aquellos que pueden verse afectados por su negocio, por ejemplo,
las comunidades locales en las que el fracking está en marcha. Algunos de estos
interesados pueden ser poderosos formadores de opinión, con una capacidad
crítica para influir en la reputación de la empresa.
Una pregunta importante para las juntas es qué tan lejos se
involucran directamente con las partes interesadas externas. Claramente, los
directores deben saber lo suficiente sobre las opiniones de las partes
interesadas para asegurarse de que la empresa se sienta cómoda en sus
relaciones. Eso generalmente significa un contacto directo respaldado por datos
de encuestas de opinión.
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