la confianza que propician los lideres

Hay un capítulo entero dedicado a la importancia de que los líderes demuestran sinceramente su interés por los trabajadoresSe enfatiza la importancia que tiene para desarrollar una cultura de excelencia que los trabajadores confíen en sus líderesSe repasan los puntos del círculo de confianza del gráfico  Para ello se necesita contar con los líderes auténticos que demuestren con hechos su real interés por los trabajadoreshemos descrito anteriormente  Walking the talk es una característica muy importante de los líderes auténticos. Hay algunos ejemplos de líderes auténticos que recuerdo: Uno de ellos es el Sr. Éleuthère Irénée du Pont de Nemours fundador de la empresa DuPont quien llevó a vivir a su familia en la fábrica de dinamita para demostrar su compromiso con las medidas de seguridad que estaba desplegandoMás reciente, el Presidente de Ucrania Volodímir Oleksándrovich Zelenski (en ucraniano, Володи́мир Олекса́ндрович Зеле́нський) quien se quedó en el país con su familia resistiendo el ataque de Rusia , alentando a sus conciudadanos y dando ejemplo mundial.En el deporte el  entrenador del Liverpool Jurgen Klopp es un ejemplo por su forma de relacionarse con los trabajadores. Sabemos que la dimensión del líder la dan sus liderados. Los jugadores al ser reemplazados durante el partido se abrazaban con él técnico , cuando en otros equipos algunos jugadores salían muy malhumorados.  Luis Díaz jugador colombiano del Liverpool comenta del técnico “¿el técnico? ¡Es increíble! Esa es una sola palabra que puedes usar para él del poco tiempo que hemos pasado trabajando juntos, es una persona muy humilde, con los pies en la tierra, muy tranquila. Intenta que todos sus jugadores estén contentos y para mí eso es muy importante”,

Los valores aplicados y los lideres auténticos

Amigos les sigo compartiendo  los aprendizajes del libro  "Next Generation Safety Leadership, From Compliance to Care" ,del Dr. Clive Lloyd . Un libro donde se enfatiza la cultura psicológica, sus ventajas y logros , así como la consolidación de la confianza como elemento clave. Esta vez me llamaron la atención dos temas: Valores aplicados y el liderazgo auténtico Al hablar de los valores presentó el siguiente caso: "No hace mucho tiempo había un dicho entre los viajeros frecuentes: “Sino es Boeing, yo no voy”, tal era el nivel de confianza en la seguridad y fiabilidadde los aviones de Boeing. En octubre de 2018, el vuelo 610 de Lion Air seestrelló en el océano frente a la costa de Indonesia. Cinco meses después, elvuelo 302 de Ethiopian corrió la misma suerte. En total, 346 personas murieron.La crisis que rodea al avión 737 MAX de Boeing es la más grave a la que se haenfrentado el gigante de la aviación en su siglo de operaciones. Como dijo el exgerente sénior de Boeing, Ed Pierson:“Algo sucedió en la traducción de 'construyamos un producto seguro y de altacalidad' a 'saquémoslo a tiempo'”.Los valores fundamentales de Boeing son: Integridad,Calidad, Seguridad, Diversidad e inclusión, Confianza y respeto, Ciudadaníacorporativa y Éxito de las partes interesadas Lo anterior ilustralas profundas diferencias entre los valores publicados y los valores en uso" En varias oportunidades he preguntado al liderazgo por los valores de la empresa y al igual que el Dr, Clive he encontrado que muchos los desconocen.:"Si los valores de la empresa son bien conocidos, entendidos y utilizados como herramientas para la toma de decisiones por parte de los líderes, a los empleados se les presentan pruebas claras de que pueden confiar en su equipo de liderazgo. Si por el contrario, hay valores publicados y no en uso, la fuerza laboral siempre notará tales inconsistencias y generalmente concluirá que la gerencia es hipócrita y no se puede confiar en ella. Nunca he visto valores en el sitio web de una empresa que vinieran con una 'cláusula de escape', es decir, "Nos comportamos con integridad, a menos que..."; sin embargo, así es precisamente cómo operan algunas empresas, solo para luego enfrentar las pérdidas inevitables en términos de reputación, la confianza de los clientes y la seguridad psicológica de sus equipos" "Los líderes auténticos se basan en valores y utilizan sus valores como herramientas para la toma de decisiones. En pocas palabras, si un camino alternativo no está alineado con sus valores, simplemente no lo seguirán, independientemente de sus consecuencias." “Los líderes auténticos demuestran una gran integridad al tomar cursos de acción independientes de complacer a su audiencia o la conveniencia política. Practican lo que hablan y, al hacerlo, crean un nivel de confianza que permite que otros los sigan”.Estos líderes desean de forma sincera servir o ser útiles a los otros a travésde su posición privilegiada dentro del grupo. Por ello, están más interesadosen desarrollar las competencias de las personas con las que trabajan y darlesmás libertad a la hora de realizar su tarea, que en utilizar su autoridad paradirigir a los otros (Luthans y Avolio, 2003). De esta forma, los líderesauténticos reconocen y valoran las diferencias individuales y son capaces deidentificar los talentos o cualidades positivas de las personas a su cargo y ayudarlesa fortalecerlas. Desde el punto de vista de los seguidores, los líderesauténticos son percibidos como personas que actúan de forma transparente conlos demás y en concordancia con los valores y creencias que mantienen" ¿Considera que en su empresa el liderazgo aplica los valores corporativos?¿Es usted un líder auténtico?El próximo artículo hablaré de "la demostración auténtica de care"

BBS Behavior Bull Sheet

Amigos les sigo compartiendo  los aprendizajes del libro  "Next Generation Safety Leadership, From Compliance to Care" ,del Dr. Clive Lloyd . Un libro donde se enfatiza la cultura psicológica, sus ventajas y logros , así como la consolidación de la confianza como elemento clave.Esta vez el Dr Clive comparte cómo al aplicar mal o a destiempo el BBS-Behavior Based Safety y lograr deteriorase hasta ser considerado por el autor como "Behavioral Bull Sh#t"¿Qué es Behavior Based Safety,BBS? ,  El BBS tiene sus fundamentos en la ciencia del comportamiento, en el análisis de la conducta. De forma muy resumida, la idea fundamental que subyace en ella es la de observar comportamientos (previamente identificados y definidos) y ver si éstos son o no inseguros. Estas intervenciones se conocen de forma general como Observaciones Preventivas de Seguridad y su objetivo es el trabajador de primera línea. Teniendo en consideración el modelo ABC (Antecedent-Behavior-Consequence) el Comportamiento es medible y observable y está de camino entre los Antecedentes y las Consecuencias. Con estas observaciones se busca modificar los antecedentes y las consecuencias para así conseguir un cambio de comportamiento en el individuo.Infortunadamente ha venido degradándose el enfoque BBS hasta el punto de no ser aplicable para lograr los mayor niveles culturales. El autor señala: "BBS ha marcado una diferencia positiva, al igual que históricamente las sanguijuelas han sido útiles en algunos procedimientos médicos. ¡Eso no significa que quiero que los parásitos chupadores de sangre sean la herramienta de diagnóstico o el método de tratamiento de mi médico! (¡Dame los antibióticos, por favor!)" Algunas razones: 1- Alcance del análisis: Individuo y Organización :Si bien es cierto que la teoría del BBS habla de que esa observación  debe ser amplia, analizando los diversos “influenciadores” de los comportamientos (que vienen dados por las propias personas, el entorno y/o la organización), la realidad de las implantaciones de programas de BBS nos dice que su objetivo es casi único, el individuo. En la mayoría de las ocasiones se intenta forzar casi en exclusiva un cambio a nivel de trabajador individual y no organizacional. La organización debe gestionar las influencias en el comportamiento humano, no solo pedirles a los trabajadores que cambien. 2-Sentimiento de culpa: La fuerza laboral a menudo percibe los programas deseguridad basados en el comportamiento de manera negativa. Sepuede ver que BBS se enfoca en las fallas, atrapando a las personas haciendoalgo "incorrecto" (a menudo evidente en las caminatas de seguridad ylas observaciones de seguridad) o "delatando a su compañero". Pueden(y a menudo lo hacen) culpar al trabajador involucrado como siendo la causa raízdel problema (común en culturas apáticas y reactivas), que a su vez creadesconfianza e inhibe la presentación de informes en el futuro, como se ilustra en el ciclo del miedo. “La culpa individual, sofoca el aprendizaje organizacional” Sidney Dekker

3. Dicotomía Antecedentes Consecuencias: Esto se debe en gran parte a que, en un nivel fundamental, los conductistas creen que las consecuencias son la fuerza motivadora detrás de los comportamientos, es decir, el refuerzo positivo recompensa a una persona por un "buen" comportamiento, mientras que el refuerzo negativo da como resultado consecuencias no deseadas o desagradables (castigo).En el mejor de los casos, los enfoques conductuales basados en el control externo pueden crear cumplimiento a corto plazo (no crean compromiso) y tan pronto como la amenaza/recompensa externa se relaja, también lo hace el nivel de cumplimiento. Además, es muy probable que la mayoría de las personas, después de un tiempo, infrinjan las reglas de seguridad porque nuestros cerebros están programados para hacerlo. Es decir, buscamos (consciente o inconscientemente) modificar las tareas rutinarias para hacerlas más rápidas o fáciles. 4. Mala selección de los indicadores: Se premia o se reconocen los indicadores de cantidad en lugar de calidad de las observaciones, se relacionan con indicadores lagging como los accidentes incapacitantes . En el peor de los casos se premia económicamente y se sanciona a los trabajadores por las tarjetas de observación. . De esta manera no se logra el esperado cambio de lenguaje. El lenguaje crea la realidad, si cambiamos el lenguaje cambiamos la realidad. Xavier Guix. Para ilustrar estas deficiencias enunció el derrame de la Plataforma Deepwater Horizon de Transocean quienes aplicaban BBS: Durante las consultas posteriores al incidente, los miembros de la tripulación compartieron sus comentarios sobre el proceso y ofrecieron comentarios como: … la atención se centró en la cantidad, no en la calidad de las observaciones”. “La gente [trató] de no delatar a la gente (por así decirlo), ya sabes, como si quisieras ser útil, mientras que algunos de los altos mandos de la oficina querían eliminar los problemas”. “He visto a muchachos ser despedidos por alguien [escribiendo] una tarjeta START mala sobre ellos”. (págs. 143–144, Vol. 3, Informe CSB Macondo). Los 110 miembros de la cuadrilla en la plataforma completaban alrededor de 100 tarjetas de trabajo de seguridad por día, casi una por persona, por día, lo que ilustra la perogrullada de que cuando el miedo en torno a un procedimiento genera una mala calidad, ¡la cantidad simplemente no importa! por las tripulaciones de Transocean están lejos de ser poco comunes. Algunas reflexiones:  ¿Su empresa ofrece recompensas basadas en indicadores de retraso-lagging?  ¿De qué manera está funcionando bien su programa BBS actual?  ¿Qué inquietudes tiene sobre su programa BBS?   En general, ¿cree que su programa BBS actual ayudará a su empresa a avanzar hacia niveles más maduros de cultura de seguridad? De no ser así, ¿qué conversaciones se podrían tener (y con quién) que podrían iniciar el proceso de mejorar o avanzar más allá de su programa BBS actual? En la próxima reflexión trataré sobre la importancia de  contar con  "líderes auténticos" en las organizaciones.

Tercer reflexión del libro: CERO DAÑO Y OTRAS UTOPÍAS

Amigos les sigo compartiendo  los aprendizajes del libro  "Next Generation Safety Leadership, From Compliance to Care" ,del Dr. Clive Lloyd . Un libro donde se enfatiza la cultura psicológica, sus ventajas y logros , así como la consolidación de la confianza como elemento clave. Esta vez hablaremos del capítulo " CERO DAÑO Y OTROS TÓPICOS IRREALES"Tengo esta coincidencia con el Dr.Clive que he venido compartiendoles en otros artículos , sobre la inconveniencia de establecer propósitos u objetivos de oposición binaria tan alejados de la naturaleza humana.He visto una tendencia en las empresas a establecer este objetivo de cero daño, cero lesión, cero afectación ambiental. Ahy muchas reflexiones: PROPICIA EL OCULTAMIENTO: Algunasorganizaciones incluso recompensan a los empleados por cumplir con losobjetivos "cero" y, por lo tanto, "preparan" a lostrabajadores para ocultar, negar y subestimar los daños. Esto lo he evidenciado como trabajador y como asesor.DESMOTIVADOR: También dice el Dr Clive. "¿Qué les hacen los objetivos perfeccionistas a los humanos? ¿Las metas perfeccionistas motivan a los humanos a aprender? ¿Las metas perfeccionistas hacen que las personas fracasen? ¿Por qué los objetivos absolutos de perfección están ausentes en todos los ámbitos de la vida, excepto en las empresas petroquímicas,mineras y de construcción? ¿Por qué los académicos, profesores y entrenadores deportivos saben que los absolutos y la perfección desmotivan y estas organizaciones no lo saben? ¿Por qué los psicólogos asocian el perfeccionismo con los trastornos de salud mental y, sin embargo, algunos directores ejecutivos ven el perfeccionismo como algo saludable? ¿Estas metas perfeccionistas son aplicables para ellos mismos o solo para otros?IRREAL: El riesgo tiene sentido: el juicio humano y el riesgo. No tiene sentido la aversión total al riesgo o la eliminación del riesgo. (De acuerdo con ISO 31000:2018(es), Gestión del riesgo, tenemos como objetivo lograr y mantener el nivel de riesgo aceptable) . No hay aprendizaje sin riesgo. El absoluto de 'cero' en realidad no es posible. No hay nadaLos científicos no pueden llegar al cero absoluto (Cero Kelvin -273,15 grados). Sin embargo, hay muchas organizaciones y directores ejecutivos que establecen objetivos "cero" para sus organizaciones en la gestión del riesgo.PENSAMIENTO SIMPLISTA, UTOPÍA: Gran parte de la búsqueda del cero se basa en el pensamiento de oposición binaria. Este es un pensamiento fundamentalista en blanco y negro. El pensamiento de oposición binaria solo puede imaginar dos opciones: si no es blanco, debe ser negro. O eres un buen ciudadano o un terrorista. No hay '50 tonos de gris, ni colores' en la mentalidad 'cero'. Uno establece una meta para el daño o solo debe tener metas para 'cero'. Tal pensamiento simplista está respaldado por un lenguaje de atrapamiento para probar su propia suposición LESIONA LA CONFIANZA Y LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA:  La mayoría de los empleados ven el “daño cero” como poco realista e inalcanzable; por lo tanto, es probable que el objetivo se considere un mero lugar común que genera cinismo y desconfianza. Cuando las empresas se vuelven demasiado entusiastas con un objetivo "cero", pueden volverse intolerantes con los incidentes y su gente puede volverse menos inclinada a hablar por temor a represalias y falta de seguridad psicológica."Encontré el libro del Dr Rob Long  dedicado principalmente a desmantelar el “Culto CeroDaño”, su lenguaje, su forma de pensar y posibles efectos negativos. Posiblemente les comente en otro artículo La investigación muestra que si las metas no son realistas, pero puedes lograrlas haciendo trampa, entonces la gente hará trampa. Cometerán fraude para obtener el incentivo. – George Loewenstein