Ver deportes para organización empresarial

Les comparto este artículo de como viendo deportes, desde carreras de yates donde el jefe siempre está a cargo, hasta béisbol, donde los profesionales calificados hacen su parte individual para crear un equipo ganador, puede proporcionar a los líderes un estudio sobre qué forma de organización se adapta mejor a su empresa, escribe Henry. Mintzberg, profesor de la Universidad McGill en Montreal. Una lección que el cofundador y director ejecutivo de Axios, Jim VandeHei, dice que aprendió de Brad McCarty, el entrenador en jefe del equipo de fútbol masculino de la Universidad Messiah en Mechanicsburg, Pensilvania, es cómo centrarse en la excelencia sobre el éxito puede impulsar a los equipos a perfeccionar su oficio para producir habilidades sostenibles y no conformarse con resultados mediocres. https://chiefexecutive.net/to-understand-organizations-watch-sports/

Barreras contra la seguridad psicológica 2. Como afrontan las pérdidas

Apreciados amigos Buenos días

Continuo compartiendo las barreras a veces ocultas, que a mi juicio dificultan el despliegue de la seguridad psicológica cuando .“El empleado que se siente contento y libre aporta más ideas, porque no tiene miedo a que sean juzgadas. Y al final es más productividad para la compañía”, asegura Martínez

Esta vez vamos a conversar sobre la forma en que las empresas afrontan las pérdidas (incidentes de HSE y de PSM) y su efecto en el despliegue de la Seguridad Psicológica 

Al presentarse estos eventos negativos , las organizaciones tienen dos opciones : Aprender o Castigar. (Infortunadamente la mayoría solo se interesan en indagar cuando ocurren incidentes y no cuando hay eventos exitosos.)

 Infortunadamente se tiende a tomar el camino más fácil: Se necesita saber en corto plazo las causa del incidente  ¿Porqué ocurrió el evento? ¿Quién falló? Para ello hay muchas metodologías y softwares que orientan para lograrlo. 

Se pide concentrarse en el evento y en su secuencia detallada. ("No estamos cambiando la empresa, estamos investigando este incidente"..). 

Conversemos a continuación sobre algunas muy utilizadas y populares: 

• -En los años 60, 70 Frank Bird Jr (tuve la fortuna de participar en dos capacitaciones con Frank) desarrolló el modelo de causalidad de accidentes ilustrado con fichas de dominó  (Causa Inmediata- Causa Básica y Falta de Control Administrativo).
  He visto en varios países latinoamericanos que este modelo se adoptó en sus requerimientos legales y en las solicitudes de reporte de las ARL y mutuales de seguros.
  Sucede que se adoptó parcialmente: sólo llegaron hasta las Causas Básicas (Factores del Trabajo y Factores Personales).
  No adoptaron la ficha principal del dominó , las Faltas de Control Administrativo. Esta ficha identifica cómo el sistema administrativo permitió, propició el contexto que conlleva a este incidente.  
• También en los años 70. El Análisis de Causa Raíz (ACR, o RCA - por sus siglas en inglés) es un enfoque sistemático y científico para determinar la causa principal de un problema. Una vez que se conoce la causa, es posible encontrar una solución verdaderamente eficaz, una que impida que el problema vuelva a ocurrir, en lugar de limitarse a tratar sus efectos actuales.
  El análisis de causa raíz o RCA es un método cualitativo de análisis de falla. Se caracteriza por usar la lógica sistemática para lograr identificar las causas responsables de una falla. También, permite identificar la mejor solución para corregir la causa identificada y cómo realizar su seguimiento. Esta metodología se basa en el conocido árbol de fallas, .
  Asimismo, el RCA aplica la deducción y verificación de hechos para encontrar el origen de una falla en un sistema. Además, permite aprender de las fallas y eliminar las causas, en lugar de corregir los síntomas.   Es un método muy utilizado en la investigación de los incidentes.
  Sucede que su aplicación se concentra en  la identificación de la causa raíz y poco énfasis en las causas latentes.   
  Entonces, para hacer un buen análisis RCA se debe ir más allá de los componentes físicos de la falla, y analizar las acciones humanas que desataron la cadena causa-efecto que llevó a la causa física.
  Esto implica analizar por qué hicieron esto o aquello, si se debió a procedimientos incorrectos, especificaciones equivocadas o falta de capacitación. Asimismo, estos análisis pueden demostrar raíces latentes. Es decir, deficiencias en la administración, en caso de no corregirse, corre con la consecuencia de repetir la falla nuevamente. (1)
   De esta forma las investigaciones, tradicionalmente se orientan a identificar las deficiencias en los trabajadores en múltiples niveles de la organización. Como dice el Dr Scott Geller Jr la mayoría de las recomendaciones están orientadas a disciplinar y a educar al trabajador, asumiendo que el error humano es la causa raíz y el trabajador es el problema a solucionar. Esto afecta sustancialmente el ambiente necesario para desplegar la seguridad psicológica
  Las investigaciones, como hemos ejemplificado, tradicionalmente se usan para identificar deficiencias en los trabajadores en múltiples niveles de la organización.

 El nuevo enfoque de la seguridad psicológica aleja del enfoque de encontrar lugares donde el trabajador de alguna manera le falló a la organización y movió este enfoque hacia encontrar lugares donde la organización y sus sistemas fallaron a los trabajadores.Una comprensión mucho más rica de cómo este evento podría haber creado un resultado tan no deseado. Pasando de preguntar, "¿Quién falló?" a la pregunta mucho más importante de"¿Qué falló?" es un cambio sísmico en el pensamiento en el mundo dela investigación.  Es difícil describir completamente cómo este simple cambio de quién a qué ha mejorado nuestro aprendizaje operativo. Es seguro decir que el trabajo de investigación que se está realizando ahora es mucho mejor que las investigaciones de los viejos tiempos tradicionales. 
Aprender de manera diferente permite el error del trabajador. Saber que los trabajadores no son perfectos, que los errores ocurren todo el tiempo mientras realizan un trabajo exitoso y ocasionalmente tienen resultados no deseados ha permitido que la investigación vaya más allá de determinar la causa y la falla. 

 En cierto modo,esto permite a nuestras organizaciones realmente hacer aprendizaje de eventos para aprender y analizar la información de eventos, para buscar lugares en el trabajo donde los procesos chocan y los trabajadores se adaptan.

Teniendo  el permiso para ver un error como normal y no causal permite que el aprendizaje de eventos se profundice mucho más en la información real de ejecución del trabajo. Aprender más allá de las investigaciones tradicionales ayuda a la organización a descubrir oportunidades de mejora que siempre han estado en el trabajo, pero que no se pudieron descubrir usando solo la vista anterior. 

Siempre hemos sabido que hay más en la historia de un evento que el trabajador que no sigue alguna regla; nunca se nos dio una forma de discutir legítimamente estos temas, hasta que las organizaciones comenzaron a experimentar con la seguridad de manera diferente.. (2)

Barreras ocultas contra la seguridad Psicológica : objetivos de las empresas

Apreciados amigos Buenas tardes Como habíamos comentado previamente hay una coincidencia en desplegar la seguridad psicológica: " Es aquel ambiente o espacio de trabajo donde la persona se siente libre de compartir sus ideas, sus preguntas, sus preocupaciones. Y también libre de equivocarse, de cometer un error y que su mánager no le haga una recriminación por ello, que, por el contrario, le dé la vuelta a la situación y se convierta en un aprendizaje” (Silvia Martínez directora de recursos humanos de Gi Group Holding), Empecemos a compartir algunas "barreras" que se me han venido presentando cuando he acompañado en los procesos de transformación cultural: 1. Objetivos de las empresas: . Estoy Consciente que entre más alto el nivel gerencial es mayor el impacto que tienen sus acciones en la cultura organizacional de una empresa. En ese orden de ideas es muy importante conocer cómo concibe el alto liderazgo el éxito de su gestión A veces en los informes gerenciales se resaltan sólo los logros económicos de la gestión. Estos resultados se publican en todos los medios disponibles y a los empleados, dando muchas veces recompensas por el logro. Se mantiene la imagen que el objetivo es satisfacer solo a los accionistas y no también a todas las partes interesadas Esto crea a todo nivel una presión por obtener estos resultados a toda costa, dificultando el ambiente para la seguridad psicológica. image.png También cuando en HSE y PSM se plantean objetivos de "cero accidentes o pérdidas" .Se registra y se publica el tiempo en que se mantiene la meta , dando reconocimientos a todo nivel cuando se van logrando avances. Esto crea una tendencia a ocultar o atenuar las lesiones y las pérdidas, facilitando un ambiente de desconfianza. Es un posible caldo de cultivo para los eventos catastróficos o de gran severidad y tenemos muchos ejemplos ocurridos en diferentes industrias. No se estimula ni se reconoce la gestión proactiva que se realice, desanimando a los trabajadores porque ven que solamente el liderazgo reacciona cuando ocurren pérdidas. Les he compartido muchos artículos sobre los efectos de esta decisión. image.png Seguiremos compartiendo sobre las otras barreras

Las barreras ocultas contra el despliegue de la seguridad Psicológica

He venido reflexionando sobre los obstáculos que enfrentamos cuando queremos desplegar la Seguridad Psicológica  en las organizaciones de mis clientes. Empezaré por referirme a la Seguridad Psicológica:Amy Edmondson, profesoraestadounidense en liderazgo, trabajo en equipo y aprendizaje organizacional,fue la primera en acuñar este término en 2018.  En su libro" Organizaciones Injustas: Creando la seguridad psicológica enel lugar de trabajo para el aprendizaje, la innovación y el crecimiento", definela seguridad psicológica como la creencia en que no vamos a ser castigadosni humillados por hablar sobre nuestras impresiones, preocupaciones, por hacerpreguntas o transmitir errores.  Más bien todo lo contrario, es necesario que lasempresas fomenten una cultura en la que las personas se puedan comunicarsin tapujos, solo así se puede garantizar el aprendizaje necesariopara la evolución y el crecimiento. La cultura tradicional de"encajar" y "acompañar" presagia el fin de la economía delconocimiento. El éxito requiere una afluencia continua de nuevas ideas, nuevosdesafíos y pensamiento crítico, y el clima interpersonal no debe suprimir,silenciar, ridiculizar o intimidar Me encanta ver varias empresas que están iniciando el despliegue de la Seguridad Psicológica y la coincidencia temática de los autores reconocidos que les he compartido y sigo leyendo. Asimismo en el evento "SAFETY IN ACTION @Conference 2023 " de DEKRA ( https://www.safetyinaction.com/event/7635403b-d829-43d1-a761-8cfa5d257820/summary) se trataran temas relacionados Todos nos preguntamos lo siguiente: ¿Si el propósito del seguridad psicológica es tan compartido y muchas veces se ha divulgado de otra forma, por qué es tan difícil aplicarlo integralmente y en un corto plazo? Durante mis acompañamientos en transformación cultural  y en coincidencia con muchos autores , he encontrado algunas barreras ocultas que impiden o entorpecen el despliegue de la seguridad psicológica. Barreras que se han interiorizado tanto en las empresas  que se consideran como dogmas irrefutables, muy difíciles de cuestionar.su escencia y su impacto devastador.En las próximas entregas estaré compartiéndoles cada una de esas barreras ocultas al desarrollo de la seguridad psicológica, a mi juicio. 

Investigación del evento de la Plataforma Deep Water Horizon

en todo el mundo para ajustar prácticas y estándares adecuadamente. Es muy importante promover e incentivar este reporte de casi accidentes (de seguridad humana y de seguridad del proceso) e igualmente investigar exhaustivamente esos eventos para prevenir pérdidas o lesiones futuras. Los esfuerzos de I+D de la industria se han centrado desproporcionadamente en tecnologías de exploración, perforación y producción en oposición a la seguridad. Cada vez veo una desproporción entre las inversiones que realizan las empresas para mejorar sus procesos operativos y muy poco en conocer los avances de seguridad en estos campos. La participación en los congresos internacionales y las lecturas actuales del tema están muy poco valoradas en los planes de formación y desarrollo a todo nivel. Debe reforzarse la coordinación de múltiples contratistas para mantener un enfoque común en la seguridad general. Las empresas operadoras deben desarrollar y mantener la adecuada supervisión del trabajo del contratista: Se enfatiza la importancia del trabajo mancomunado con,los contratistas como cogestores del riesgo brindándoles las mismas herramientas utilizadas por los trabajadores propios. La industria debería fomentar una cultura de la seguridad eficaz mediante la capacitación consistente, la adherencia a los principios de factores humanos, la seguridad del sistema y la continuidad de la medición a través de indicadores adelantados (leading). Se requiere mantener un trabajo cultural consistente en el tiempo, considerando que estos cambios culturales no son inmediatos y requieren un soporte constante. Un buen indicador es la importancia que dan a los leading indicators en detrimento de las estadísticas de accidentalidad (lagging) Los simulacros de la Emergencia los equipos deben involucrar la participación total, como se requeriría en una emergencia real. situaciones, incluida la explosión de un pozo. Cada vez los trabajadores como sucedió en la plataforma ,se acostumbran a realizar "simulacros de simulacros" en situaciones muy optimistas cuando esperan que los equipos de protección funcionen ( sin ver su funcionamiento y limitaciones reales) y luego se les dificulta manejar las emergencias reales.

LOS LIDERES DE LA NUEVA ERA SOCIAL

Creo que volvimos a nacer. Somos hasta el momento y gracias a Dios sobrevivientes de una pandemia. Sentimos algo parecido a los sobrevivientes de un accidente aéreo, vimos o supimos de la muertes familiares, conocidos o de otros pasajeros del avión. Agravados porque no fue un evento puntual,sino una amenaza mortal latente durante más de un año, cuando el virus letal SARS-CoV-2 nos lo podían contagiar familiares u otros congéneres Cambiamos nuestras rutinas diarias y de trabajo. La mayoría de los sobrevivientes cuestiona  sus valores, modo de vida y prioridades. Ahora que se están levantando las medidas de bioseguridad las empresas esperan que se vuelva a la "normalidad" laboral Sucede que para muchos trabajadores piensan que "apesta" la antigua normalidad se requiere una nueva normalidad. Como expresan  S. Chris Edmonds y Mark S. Babbitt en su libro "Good Come First, How Today's Leaders Create an Uncompromising Company Culture That Doesn't Suck"esa es la forma en que siempre lo hemos hecho>”, estos líderes sirven como arquitectos de una cultura de trabajo intransigente, es decir, un trabajo tiene un propósito, es positiva y productiva."  En ese mismo sentido el CEO de Gallup Jim Clifton lo ratifica en su libro "Wellbeing at work, How to Build Resilient and Thriving Teams" De nosotros depende el prepararnos para esta nueva era

La importancia de crear una cultura de respeto

Comparto artículo del Dr Chris Edmonds sobre el poderoso efecto que tiene el valorar y respetar al trabajador."Si Ud. es un líder empresarial, ya sabe esto: 4,2 millones de trabajadores estadounidenses renunciaron voluntariamente a sus trabajos en julio de 2022. Más de 70 millones han renunciado desde enero de 2021. Las empresas continúan luchando para retener y atraer a los mejores talentos. Muchas empresas tienen poco personal. Los miembros del equipo están agotados al asumir tareas adicionales para cubrir la carga de trabajo, y algunos recurren a renunciar silenciosamente, haciendo solo el trabajo por el que se les paga. Recientemente fui entrevistado en BBCtv sobre el tema. ¿Qué deben hacer los líderes empresariales para detener la hemorragia? ¿Qué hace que una cultura laboral sea un imán para los mejores talentos? Un estudio de 2021 realizado por MIT Sloan evaluó más de un millón de reseñas de empleados de todo el mundo en Glassdoor. Su análisis dio como resultado los diez elementos principales de la cultura que son importantes para los empleados. La respuesta número uno fue respeto. De hecho, la encuesta encontró que "los empleados se sienten respetados en el trabajo" era un predictor casi 18 veces más poderoso de las clasificaciones culturales que la compensación, los beneficios y las ventajas combinadas. El resto de los cinco predictores más poderosos son líderes solidarios, líderes que viven los valores fundamentales de la organización, la presencia de gerentes tóxicos y la demostración de un comportamiento poco ético. En su organización, es probable que tenga algunos líderes que demuestren constantemente respeto por los empleados, algunos líderes que apoyen y algunos líderes que vivan los valores fundamentales de su empresa. El problema es que, para mantener una cultura de trabajo intransigente, cada líder debe hacer estas cosas, todos los días. Desafortunadamente, también es probable que tenga algunos gerentes tóxicos y cierto grado de comportamiento poco ético en los bolsillos de su empresa. El problema es que, para mantener una cultura de trabajo intransigente, debe asegurarse de que NINGUNO de sus líderes haga estas dos cosas. Para que su cultura laboral sea un imán para los mejores talentos, debe hacer que el respeto sea el elemento más importante de la experiencia de los empleados en toda su empresa. Los empleados de todas las generaciones desean y merecen lugares de trabajo donde sean respetados y validados por sus ideas, esfuerzos y contribuciones todos los días. Los líderes no están acostumbrados a demostrar respeto en el lugar de trabajo. Deben empezar a hacerlo ahora. Chris Edmonds es orador y autor, así como consultor ejecutivo, fundador y director ejecutivo de The Purposeful Culture Group. Es autor o coautor de siete libros, incluidos "The Culture Engine" y "Good Comes First".  Los videos, publicaciones y podcasts de Edmonds están disponibles en DrivingResultsThroughCulture.  https://corp.smartbrief.com/original/2022/09/how-to-make-your-work-culture-a-magnet-for-top-talent?utm_campaign=77F8DA5B-9982-431B-9E20-444163A3CF79&utm_content=2C31EF75-AC02-4A3E-8A27-0A4CFD5EE5D7&utm_source=brief