el Modelo ABC del comportamiento ® en la seguridad Basada en el comportamiento, BBS

Cada vez encuentro más fortalezas en el enfoque basado en el comportamiento, BBS, por sus siglas en inglés.
He tenido el placer de escuchar a connotados profesionales experimentados en esa área y leer sus artículos y libros.
Hay algo que he encontrado muy útil durante mis asesorías , assessment culturales y acompañamientos. Ese es el Modelo ABC del comportamiento ® Desarrollado por Aubrey Daniels International.

Los tres términos son : Antecedente , B comportamiento y C consecuencia. Asimismo se consideran la MO la motivación de la persona.

ANTECEDENTES: Es un intento deliberado de cambiar o mantener un comportamiento presentando alguna clase de  estímulos antes que el comportamiento ocurra.

Es cualquier cosa que la persona sienta (ve, oye,prueba,siente o huele) que contiene información acerca de las consecuencias  comportamentales  e incrementa la posibilidad que ellos respondan.

Un antecedente es más efectivo cuando inmediatamente precede a un comportamiento.

Es mas efectivo el antecedente si señala una consecuencia valiosa o significativa para la persona.

Todos los programas que diseñamos y desarrollamos en las empresas son considerados 

Los antecedentes  efectivos comunican información  acerca del comportamiento y sus consecuencias. 

Los antecedentes pueden decirle a alguien que hacer, cuando hacerlo y a menudo como hacerlo.

A pesar de la cantidad de información que tenga un antecedente  no es tan importante como su relación  con las consecuencias.

Con solo colocar avisos no se garantiza un cambio comportamental:

Los antecedentes pueden iniciar un comportamiento , pero solo la consecuencia mantiene el comportamiento.

Como los antecedentes tienen una corta vida conviene cambiarlos regularmente para lograr resultados a largo plazo con unas consecuencias apropiadas que hablaremos más adelante.

Las consecuencias también pueden ser antecedentes: por ejemplo, si se prueba un alimento delicioso, esa consecuencia puede convertirse en antecedente para seguirlo comiendo.

MO OPERACIONES MOTIVACIONALES: Son los eventos que alteran el valor presente de un reforzador. Ocurre simultáneamente con los antecedentes  y antes que el comportamiento para alterar el valor de las consecuencias. Por ejemplo: un largo período de tiempo sin comer aumenta el MO para comida, fortalece el poder de la comida como un refuerzo y estimula el comportamiento "buscar comida". También un trabajador  quien ha estado de pie todo el día (y un MO para sentarse) , aumentará el valor de buscar un puesto para sentarse y de una silla. Si Ud. esta sediento, la vista de un vaso de un grifo de agua o de una máquina expendedora de bebidas son un antecedente efectivo para beber agua u otra bebida, porque agua o soda serán valiosos en ese momento.Después de calmar la sed  ya no serán buscados disminuirá su valor.

Si un empelado necesita dinero extra , el puede aceptar una oferta para trabajar sobretiempo; pero si no necesita más dinero o desee disfrutar su tiempo libre, pudiera declinar la oferta.

Una importante tarea de los líderes es crear reforzadores  para cada uno en la organización.

CONSECUENCIAS  COMPORTAMENTALES: Son los eventos que siguen al comportamiento y cambian la probabilidad de repetir ese comportamiento en el futuro. Son la más efectiva herramienta de un gerente para mejorar el comportamiento y la moral de los trabajadores.

Algunas consecuencias aumentan la posibilidad de que ese comportamiento se repita y otras la disminuyen.

Cada comportamiento tiene una consecuencia que afecta su futura probabilidad de recurrencia. Ver ejemplos:

La gente hace lo que hace porque las consecuencias lo soportan

Para ser efectivo trabajando con otras personas, Ud. debe conocer el estado de sus MO´s y como valoran  varias consecuencias.

La consecuencia que es positiva para una persona puede ser negativa para otra.

Un problema muy frecuente es que los gerentes tienden a mirar las consecuencias desde la perspectiva de la organización no desde la perspectiva de la persona que realiza la tarea (ellos básicamente no tienen idea sobre los diferentes MO´s).

En la gerencia y en la vida en general, debemos conocer las consecuencias que las personas valoran en lugar de darles las consecuencias que son valiosas para nosotros.

En mis acompañamientos reitero  los tipos de consecuencias y el efecto destructor que tiene el no dar reconocimiento, la extinción. El no hacer nada hace que el comportamiento pare y no se repita.

A menudo no dedicamos tiempo a los trabajadores hasta que hay un problema: Las ruedas chirriantes obtienen la grasa. 

Muchas veces no dejamos grasa para las ruedas que giran en silencio.

Si los gerentes dedican la mayor parte del tiempo a los problemas nunca saldrán de los problemas.

Cuando la atención sigue a los problemas, entonces los problemas aumentan.

A menudo olvidamos reconocer a las personas cundo dejan de hacer algo que nos irritaba en el pasado.Sólo asegúrese que se enfoca no en lo que dejaron de hacer , sino en lo que están haciendo bien.

Todas las consecuencias de castigo (esas que disminuyen o paran el comportamiento) casi nunca soluciona completamente los problemas organizacionales, porque la gente es contratada para hacer algo (activo), no para de hacer algo (inactivo).

Tomado del libro del Dr. Aubrey Daniels cuya lectura recomiendo

¿Es cero accidentes incapcitantes una meta en HSE?

Insisto en la importancia que tiene para soportar una gestión en HSE el saber definir la Visión, el éxito. Hay una tendencia a pensar que se tiene éxito en la gestión de HSE cuando no se tiene accidentes incapacitantes
Para ello cuentan las horas y los días que transcurren sin tener un accidente incapacitante. 

Se entregan reconocimientos por estos récords. Se crea una adormecimiento y una falsa sensación de seguridad. 

Se han visto varios casos con récords de días de accidentes seguidos de lesiones serias y muertes que hemos explicado en otros artículos
.

El resultado probable es que inviten a ocultar o a disfrazar los accidentes incapacitantes dándoles otra clasificación que no afecte las estadísticas:


Recomiendo un libro muy adecuado sobre el tema de Aubrey Daniels "Safe by Accidents"

Preparación para emergencias video completo

Los amigos de Dinámica Heurística finalmente hemos terminado de traducir el largo video (más de 20 minutos) de:

Preparación de emergencias

http://dinamica.tv/node/224

Este video producido por CSB (Chemical Safey Board) de EUA, muestra la problemática de la falta de Preparación para Emergencias del personal a cargo.

En este video podrán ver numerosos ejemplos de accidentes involucrando fuego, explosiones y emisiones tóxicas y los temas claves en preparación para emergencia como son:

·         Entrenamiento

·         Comunicación en emergencias

·         Planeación para la comunidad

Se enfatizan las responsabilidades de los diferentes implicados en emergencias

Responsabilidades del Personal de Respuesta a Emergencias

• Tener el Equipo y Entrenamiento Adecuado para Materiales Peligrosos
• Efectuar frecuentemente simulacros y ejercicios para posibles emisiones químicas
• Comunicarse con las empresas en sus comunidades que tengan químicos peligrosos
• Conocer a las personas o contactos claves en caso de emergencias

Responsabilidades de las Comunidades

• Apoyar y mantener un Comité Local de Ayuda Mutua (CLAM) que esté activo
• Estar preparado para evacuar o refugiarse en el lugar de ser necesario
• Establecer múltiples sistemas de comunicación para notificar
  a los residentes de una emergencia química

Responsabilidades de las Empresas

• Comunicarse frecuentemente de manera abierta con los residentes
  negocios y oficiales de respuesta a emergencias acerca de los peligros químicos
• Entrenar a los trabajadores para responder adecuadamente
  en las emergencias químicas y evacuar en caso de ser necesario

X. Guix: "Jefes. Aprende a conocerlos y gane su confianza"

Siempre disfruto y aprendo mucho de los libros de XavIer Guix:

• Sentido de la vida o la vida sentida, 2008 
  *Contigo, pero sin ti. Cómo sobrevivir con filosofía en este mundo, 2007 
  *Mientras me miran. Hable en público sin perder la calma, 2005 
  *Si no lo veo no lo creo. Como construimos nuestra imagen del mundo y de nosotros mismos, 2005 
  *Ni me explico, ni me entiendes. Los laberintos de la comunicación, 2004

Ahora con este libro hay muchos aprendizajes a capitalizar , aplicar y compartir.

 Si aprendemos a mirar a nuestro jefe de una manera diferente seremos capaces de mejorar nuestra relación con él.
Todos hemos oído o pronunciado frases cómo éstas: "en el trabajo el jefe no puede ser tu amigo", "el jefe nunca acepta que no tiene razón", "los jefes no hacen nada, están todo el día reunidos", o "los jefes toman decisiones sin conocer realmente los problemas".
Xavier Guix recoge y desarma estas y otras muchas creencias negativas acerca de los jefes, tan extendidas entre los empleados, y propone sustituirlas por nuevas actitudes, más operativas y útiles, que ayuden a generar un cambio positivo en la relación con nuestros superiores jerárquicos.

Al fin y al cabo, la manera en que nos entendemos con el jefe condicionará nuestra capacidad para progresar profesionalmente y para ampliar nuestro horizonte en el trabajo.
Apuntes interesantes muy aplicables para los jefes y para interactuar con ellos: 

CUALIDADES DEL JEFE

• Sería suficiente que entendiéramos que todo nace de la relación:en este mundo de interconexiones e interdependencias, no puede hablarse del jefe sin hablar de sus colaboradores y a la inversa.
• Sea como sea el jefe será lo que cada uno que es.
• Antes el jefe se distinguía por hacerse obedecer. Hoy en cambio, se distingue por lo que inspira, por su competencia, tanto en la gestión como en el trato hacia sus colaboradores.Un jefe no debería asustar tanto sino, por el contrario, ser ejemplo y actuar como facilitador.
• La razón se empeña  en contextualizar y lo logra a medias, a ratos. Sin embargo, nuestra naturaleza emocional es indivisible.
• Las empresas no nos compran, sino que acordamos con ellas un interés común. Los trabajadores no ocupan un ,lugar, sino que realizan sus vocaciones. 
• A los jefes les faltan sentimientos cuando no saben distinguir la forma y el fondo. Cuando atienden primero la tarea y después más tarea. Cuando son incapaces de expresar algo tierno, un poco de agradecimiento y un poco de alegría. Cuando no preguntan por nuestras preocupaciones personales. 
• No debería exigir un gran esfuerzo ser empáticos. Está en nuestra propia naturaleza.Esta habilidad es esencial en un jefe. El principio de la escucha activa no se basa solo en estar atento del otro sino en captar las sutilezas de su expresión. Por eso me gusta decir que los directivos deberían ser antropólogos del gesto ajeno.
• Existen dos tentaciones  que deberían evitarse, o al menos situar en su preciso contexto: Convertirse en mentor de alguien sin su permiso.La segunda tentación tiene que ver con el acoso moral, la mainulación perversa y el abuso de podeR.
• Hay que reconocer que algunos jefes tienen la habilidad de hacer sentir inútiles  a los demás. Solo destacan lo que se hace mal nunca lo que funciona o se convierte en todo un éxito.  Siempre recalcan lo que falta, lo que pudo ser mejor, el error. Todo lo contrario de lo que se espera y debería ocurrir. Con la estupenda excusa de que hay que aprender de lo que se hace mal, acaban de caer en su propia trampa: sólo ven los defectos.
• Entre las cualidades que se esperan en la actualidad de un buen jefe consta lo de saber sacar tiempo para sus colaboradores. Un jefe no sólo esta ahí para mandar, sino para facilitar el desarrollo profesional y personal de sus colaboradores.
• Son los trabajadores los que inventan a sus jefes.Son los miembros del equipo los que reconocen o niegan la autoridad del líder, aunque disponga del beneplácito de la dirección.
• No existe otra manera mejor de romper un prejuicio que adentrase en él y conocerlo. La proximidad, la relación, y el conocimiento ejercen de embajadores del respeto debido a todo ser humano.
• Dejar el arquetipo temible basado en le abuso y la autoridad,para convertirse en ejemplo, inspiración y motivación para sus trabajadores, así como para liderar y dirigir con autoridad moral, visión compartida y coherencia.
• Líderes CAPA: creatividad, autonomías, proactividad y afectividad.

AUTORIDAD

• La autoridad se desprende de una presencia que inspira, de la sensibilidad en el trato con los demás y de la capacidad de transmitir una visión que pueda ser compartida.
• Se puede  llegar a la autoridad por nombramiento, por posición o por elección. Son los demás los que autorizan a tener autoridad. La autoridad se gana, inspira pero no se ejerce  a la fuerza, ni se obtiene por real decreto (nombramiento).

ROLES

• Las actividades que desarrollamos en contextos sociales y laborales son complejas debido a que están mediatizadas por los roles.
• Cuando la relación se confunde, cuando alguna de las partes no entiende bien la diferencia entre el rol y la persona, o entre el contenido y la relación, van a aparecer conflictos tanto internos como interpersonales.
• Tal vez los grandes problemas del rol son: vivirlo disociadamente o vivirlo identificada mente.Los conducen a la imposibilidad de hacer transparente  a la persona. En ambos casos el que desempeña el rol no encuentra el equilibrio entre su persona y su función. 
• Solo cuando somos reconocibles ahora como personas, ahora en nuestro rol, sin confusiones, sin cambios de personaje, ayudamos a los demás a relacionarse con nosotros de una forma sana y respetuosa.
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CONTROL DESCONFIANZA

• El exceso de control es un indicativo claro del miedo, aunque le llamemos inseguridad, incertidumbre o duda.El controlador es sin duda una persona sufriente.
• Nada mata más la creatividad, la iniciativa y la motivación que la desconfianza. Podemos inspirar e incluso modelar el trabajo de otra persona a partir de la confianza y de la aceptación.
• Cuando la desconfianza afecta a uno mismo como a los demás, estamos ante una persona temerosa que se encierra en  sí misma, trata con dureza a los demás o le faltan habilidades sociales, y controla obsesivamente para evitar cualquier contratiempo.

DELEGAR

• Muchas de los problemas  de la empresas tienen su origen en la incapacidad de delegación que manifiestan sus directivos.
• No es lo mismo mandar que dirigir, ni tampoco dirigir es lo mismo que liderar..
• Será bueno que los jefes sepan que no todo el mundo lleva bien eso de obedecer, y menos hoy en día.

CAMBIAR

• Nadie cambia porque se le pide que cambie . Lo hará si cree y siente que es lo mejor para él
•  Cambiamos si nos sentimos inspirados a ello. No nace de la obligación, sino de la ilusión, de la aceptación, de la confianza, del afecto, del corazón en definitiva.

EL EJEMPLO

• Si partimos de la base que todo lo que huela a superioridad es sospechoso, la única expectativa que puede romper tal prejuicio es la ejemplaridad. Cuando el jefe es el primero en dar el ejemplo, en aplicarse el cuento, como reza la creencia, entonces la línea que separa a unos y a otros es más difusa, a la vez que produce un estímulo apreciable y motivador. En cambio cuando no es así, las distancias jerárquicas se ensanchan y se convierte en inevitable la comparación negativa.

EL COMPARTIR LA INFORMACIÓN

• Muchas direcciones generales y muchos jefes ocultan información, se limitan a trasladar las órdenes pero no los para qués , sobre todo estos últimos. El secretismo, la ambigüedad, la duda constante, la ignorancia o las intenciones ocultas se acaban convirtiendo  en una enfermedad incurable que a larga termina con la organización.
• Aún hay organizaciones  cuyos directivos se rigen por el ocultamiento. Juegan como críos a decir medias verdades o a difundir medias mentiras, causando en el personal la lógica inquietud. Parece que les haga gracia mirar a los demás como diciéndoles "Pobrecito, si supieras lo que Yo sé". Cuando se instala esta cultura en la empresa, cunde el miedo colectivo ante las reuniones que infunden sospecha. 
• Nada peor para la productividad que la parálisis psicológica, la rumorología constante o la sensación de cambios inminentes  y dramáticos. Por eso es tan importante la transparencia, la capacidad de hacer pedagogía con la información, de compartirla para gestionarla colectivamente, aunque al final las decisiones las tome quien las deba tomar. Cuando las personas se sienten protagonistas , actores de la transformación, se implican mucho más. En cambio, no soportan que les mientan, que las hagan  sentir ignorantes y estúpidas, lo que por desgracia, en la definición  del arquetipo del jefe, es ya una presunción asumida.
• La clave de todas las formas humanas de comunicación es la capacidad de escuchar. Escuchar es una manera de respetar, de estar presentes ante el otro. No se escucha solo para entender lo que se nos dice, para que fluya la información, sino que hay que saber comprender, es decir, ver más allá de las palabras, captar el estado, las dificultades, los miedos, las ilusiones  del otro interlocutor. No escuchar es cerrar la puerta a la comunicación, o lo que es lo mismo, a la relación.

DIRIGIR

• Decidir es definir, y esa es una de las principales funciones de un líder, y también de un jefe.
• Dirigir es definir un camino hacia un propósito, componer una visión que cuanto más compartida sea , mejor.

RECONOCER REFORZAR

• Hemos entendido que preferimos hacer la cosas movidos por la ilusión y no tanto por la obligación, y que los éxitos y los méritos hay que celebrarlos, del mismo modo en que hay que saberse acompañar en las derrotas.
• Sentirnos validados por el grupo aumenta nuestra autoestima. Se entenderá, por tanto, la insoportable manía de algunos jefes de evitar valoraciones positivas, menos preciar éxitos y seguir encontrando en lo excelente algún tipo de imperfección. Sin duda estos jefes no conocen esta máxima de Aristóteles:
  Es notorio que los hombres aspiran al honor para asegurar su propio valor, su areté. Aspiran así a ser honrados por las gentes juiciosas que los conocen y a causa de su propio y real valer. Así reconocen el valor mismo como lo más alto.
• Sea como sea , en el paradigma actual esta muy asumida la idea de obrar con actitud positiva, de dar valor a que se hagan bien las cosas y fortalecer esa actitud, quitando fuerza y peso a los aspectos negativos, mejorables o imperfectos. El temor a regodearse en la victorias  hace que el único remedio para atemperarlas sea la amenaza , el menosprecio o, para decirlo de una forma  un poco más suave, poner el freno de mano. A eso se le llama aguar la fiesta.
• Es muy importante que los valoren y refuercen actitudes, compromisos, esfuerzos e innovaciones. Y no solo esto, también es necesario que quieran a la gente que están con ellos. Es preciso que los mensajes se dirijan no solo a las tareas, sino a las personas y a sus corazones. Por el contrario, quien dice no sentirse valorado por su jefe se siente excluído, invisible y poco útil. Nada desmotiva tanto.
• Los conocimientos actuales sobre la motivación humana subrayan precisamente el valor del reforzamiento. Si se quiere que una conducta se repita hay que facilitarla y reforzarla. Si se quiere que una conducta no se repita, no la castiguen por favor. Propongan siempre una mejor y prémienla.
• Existen dos maneras rotundas de desmotivar al personal, sobre todos a los perseverantes del logro.Una consiste en que el personal vea poco compensados sus esfuerzos.la otra es que ni siquiera se les tenga en cuenta.

ASERTIVIDAD

• Leyes fundamentales de la asertividad:
  1. Puedes hacerte respetar por los demás
  2.Reclama aquello que consideres tus derechos
  3. Es imposible que todo el mundo te quiera.
  4. Piensa en ti positivamente.
  5. No te deprimas. ¡Actúa!
  6. No te escondas de los demás.
  7. Que importancia tiene que salga mal mientras te hayas afirmado. 

APRENDIZAJES

• Los aprendizajes que realizó una generación entera serán aprehendidos por la siguiente en la mitad del tiempo. Y así se va multiplicando el aprendizaje exponencialmente. Con ello se advierte que alardear de experiencia tenga los días contados, nunca mejor dicho, porque la progresión en el conocimiento es bárbara.
• Algo muy diferente es a que llamamos sabiduría. La sabiduría no solo es conocer, sino también entender.
• Malcon Gladwell , periodista científico, nos sorprendió al calcular que se requieren 10.000 horas para alcanzar el éxito en cualquier disciplina.La cantidad de tiempo y de energía que uno dedica a la práctica de forma deliberada, es la piedra angular de las destrezas máximas.

CAPACITACIONES

• Los cursos de cambio actitudinal funcionan como la "lluvia fina", que cala poco a poco. Por eso un buen plan de formación deberá plantear una secuencia continuada y progresiva en la que los participantes van mecanizando las habilidades adquiridas y se realiza además algún seguimiento del estilo de coaching.
• Tomarse en serio la formación es tomarse en serio el compromiso que nazca del aprendizaje. Nadie puede creerse que con solo un curso de varias horas las personas van a adquirir tal nivel de conciencia que su vida cambiará del todo. 
• La estructura que mejor funciona es la que pasa primero por la acción(experimentar), luego por la reflexión sobre lo experimentado (integración) y finalmente se añade la teoría o el conocimiento apropiado (pensamiento). Muchos procesos de formación no funcionan porque se apoyan demasiado en el pensamiento y poco en la acción.
• La implicación en la formación debe empezar por arriba y caer en cascada hasta la base de la empresa.
• Queremos capacitarnos para ser más felices no para ser más listos que una máquina
• Entre las virtudes de la formación emocional se encuentran la sinceridad con uno mismo, la humildad de reconocer que aún no sabemos pero que estamos abiertos a aprender  y la valentía para atrevernos a cambiar y acrecer..

REUNIONES
Wayme Turmel presentó diez principales razones por las que los trabajadores no soportan las reuniones:

1. Las reuniones no empiezan ni terminan  a tiempo.
2. La gerencia no dirige la reunión en la dirección correcta.
3. la gente siempre termina preguntándose de qué se trataba la reunión.
4. Inclusive si saben de qué se trata,no están adecuadamente preparados para contribuir a la discusión. Prefieren saber previamente de qué se tratará.
5. Se dedica demasiado tiempo a hacer que todos tengan la última versión de los documentos que se han actualizado.
6. Los que toman las decisiones claves no aparecen o llegan tarde a la reunión.
7. Si las personas que deben contribuir no lo hacen, los jefes harán siempre lo que les parezca sin contar con le resto.
8. La gente que realmente puede contribuir a la solución de las situaciones muchas veces no esta dispuesta a escuchar.
9. El personal convocado no tiene claro la logística de la reunión.
10. Ellos (los gerentes) pierden el enfoque y con ello la atención de todos.

TOMAR DECISIONES

La tarea de tomar decisiones y resolver problemas incluye al menos cinco grandes funciones: 

1. Comprender:una nueva idea, nuevos mapas neuronales
2. Memorizar: algunos mapas a los que se ha prestado atención.
3. Recordar: recuperar la información guardada.
4. Inhibir: tratar de que no activen mapas neuronales que no necesitamos.
5. Decidir: elegir uno de los diferentes mapas que se han activado.

DISTRACCIONES

• El enemigo de la mente son las distracciones. Según revelan algunos estudios, las distracciones en el trabajo representan 2,1 horas al día.  Los empleados alcanzan un promedio de 11 minutos de concentración antes de distraerse y tardan 25 minutos en volver a centrarse en la tarea. Por lo común , la gente cambia de actividad cada tres minutos.
• Logramos mantener un mismo pensamiento, sin hacer esfuerzo, durante un máximo de 10 segundos. Si queremos mantenerlo, hay que realizar un esfuerzo, es decir consumir energía.

LOS RETOS DE LAS EMPRESAS "EE" EMOCIONALMENTE ECOLÓGICAS:

1. Pasar de la zona de comodidad a la zona de oportunidad.: son muchos más los que renuncian que los que fracasan. la medida del éxito no es las veces que ganas, sino lo rápido que te levantas después de una caída.
2. Aprender a vivir en territorios inciertos:La responsabilidad personal, el compromiso y la convicción de cada uno están construyendo ahora mismo la realidad que vivimos.
3. Potenciar la creatividad:Es necesario recuperar la pasión, la capacidad de ilusionarnos, a veces ante nimiedades que pueden acabar convirtiéndose en oportunidades. Cuesta lo mismo crear un gran sueño que otro pequeñito, solo que la diferencia luego, a la hora de obtener resultados, es abismal.
4. El mestizaje: La uniformidad el pensamiento único o la endogamia empobrecen y reducen las posibilidades de éxito. Nadie piensa, siente y actúa exactamente igual.
5. Renovarse para mantenerse vigentes: Lo que no evoluciona tiende a desaparecer.
6. Crear un clima de excelencia:La interdependencia, todas las formas de vida dependen unas de otras.
7. Pasar de motivar a auto motivarse: Nadie nos va a motivar, por mucho que lo intenten si no estamos dispuestos a ello.Les gusta lo que hacen y hacen lo que les gusta.
8. Centrarse en lel proceso y gozar del viaje: Los costes del resultadismo suelen ser terribles.No se navega dejando que la derrota la decida el viento. cada paso del camino sirve de evidencia para saber si vamos a llegar a buen puerto. Lo más importante de una carrera es la salida.
9. Personalizar, cultivar el trato directo con las personas: Las nuevas tecnologías nos han hecho más accesibles pero menos disponibles. La mayor muestra de respeto que podemos ofrecer a otro ser humano es nuestra presencia. No solo estamos presentes , sino estamos en presencia.
10. Promover la cultura de la gratitud y el reconocimiento: El reconocimiento sincero es un gran motor, genera emociones agradables, aumenta la cordialidad y mejora el clima emocional global.Es energía renovable, limpia , ecológica y gratuita.Si buscamos, encontraremos incluso en las situaciones más adversas algo que agradecer.

Problemáticas de la falta de preparación para emergencias

Recibi un  mail de DinamIca Hueristica sobre la actualización del video 

http://dinamica.tv/node/224

Este video producido por CSB (Chemical Safey Board) de EUA, muestra la problemática de la falta de Preparación para Emergencias del personal a cargo.

En este vídeo podrán ver numerosos ejemplos de accidentes involucrando fuego, explosiones y emisiones tóxicas y los temas claves en preparación para emergencia como son:

·         Entrenamiento

·         Comunicación en emergencias

·         Planeación para la comunidad

En esta primera parte se presenta el caso de una explosión de vapor en expansión por líquido 
en ebullición o BLEVE, en donde el personal de respuesta a emergencias se expone de manera
innecesaria en un incendio de un tanque de propano de 18,000 galones, lo que causó la muerte
de dos bomberos y lesiones en otros 7.

Algunos aprendizajes de la película Horizonte Profundo

película recomendada

. 

Muy buena película didáctica basada en los hechos ocurridos en 2010 con el hundimiento de la plataforma petrolífera Deepwater Horizon, que provocó un gran desastre medioambiental. 

La plataforma petrolífera Deepwater Horizon, situada a 60 kilómetros de la costa de Louisiana, sufría un importante incendio, provocando su explosión y hundimiento dos días después. El escape se produjo durante las prospecciones del yacimiento de Macondo del Golfo de México,-nombre dado por BP en honor  a  los trabajadores colombianos de la empresa debido a un sellado parcial del pozo petrolífero.

La catástrofe se saldó con la vida de once trabajadores, además de causar uno de los desastres medioambientales más graves de la historia de Estados Unidos. Un total de cinco millones de barriles de crudo fueron vertidos a las aguas del Golfo de México, provocando grandes e irrecuperables daños en el ecosistema marino

Muy particular que hubieran dejado los nombres  de las empresas: 

• British Petroleum responsable de la operación del pozo Macondo. Un pozo muy difícil
• Transocean, propietaria de la plataforma Deepwater Horizon, donde labora el protagonista., subcontratada por BP.
• Schlumberger fue llamado a la plataforma para realizar una serie de mediciones llamadas "sistema de revestimiento: . Un dispositivo de exploración sonora se baja a través del pozo en un cable para comprobar si hay imperfecciones en el revestimiento u otros problemas con el cemento. Si los hay, se puede colocar más cemento en las secciones afectadas. Partieron en la mañana del accidente por lo que sus servicios no fueron necesarios.

Los pozos de explotación petrolera submarinos no son sólo los agujeros de perforación con una tubería pegada a ellos. A medida que la perforación se realiza, un líquido, generalmente barro, sale de la broca de forma que empuja los escombros hacia arriba.

Este líquido también contrarresta la presión para permitir que el petróleo y el gas sigan su camino hacia la superficie.

Cuando todos los pasos de la perforación se completan, se pone cemento en una cubierta de metal que se coloca en el lugar del agujero.

En este caso, el pozo ya se había cimentado y estaba listo. En el momento que ocurrió el accidente, el pozo estaba prácticamente acabado.

Hay varios aprendizajes que observé, espero que Ud encuentra más:

Los directivos de BP muchas veces emulan a algunos gerentes que no quieren profundizar para conocer las malas noticias.
Por esa actitud también se le cayeron dos transbordadores a la NASA: "No news is good news".  Tratan de callar al mensajero de las malas noticias.
Para ilustrarla usa la anécdota del abuelo que no consulta al dentista.

• El equipo de la plataforma Deep Water Horizon recibe un reconocimiento  de BP por 7 años sin accidente incapacitante

Esta es otra reiteración de la advertencia que damos a las empresas cuando piensan que si no tienen accidentes incapacitantes todo esta bien.
Por eso es importante medir y reconocer adicional a la accidentalidad el avance cultural con los indicadores prospectivos- leading. En las dos catástrofes de BP (VCE en Texas City Refinery ocurrida en Marzo 23 de 2005) habían recibido reconocimientos por la gestión de accidentalidad en SHE.