cultura PSM

Les comparto un artículo muy interesante sobre la cultura de seguridad de procesos,PSM, escrito por la Dra Silvia Efigenia Velazco Se hace indispensable fortalecer esta cultura , ahora que nuestros países están adoptando el Convenio 174 del a OIT para la Prevención de Accidentes Industriales Mayores, PPAM, ver la ruta de Colombia: https://mail.google.com/mail/u/0?ui=2&ik=6e483e3174&attid=0.1&permmsgid=msg-f:1767694840726562992&th=18881d178ccc28b0&view=att&disp=inline&realattid=18881c4a7c254c87c6e1

Revista contra incendios No.48

Buenas tardes les comparto la Revista Contra Incendio Nº 48 , les recomiendo los artículos relacionados con las baterías de Iones de Litios, sus peligros, tipos de emergencias, control y medidas de seguridad Es un tema muy de actualidad y también lo vi en el reciente congreso safety in action de Dekra en Orlando IMG_E2966.JPG ​

Participr en 6th annual Safety in Action® Conference. :Holistic Safety: defining the Future of Safety at Work en Orlando

Me encanta compartirles que pude participar en el 36th annual Safety in Action® Conference. :Holistic Safety: defining the Future of Safety at Work, realizado en Orlando del 26 al 28 de abril de este año Es este el evento anual de la empresa DEKRA al que deseaba participar. Es una empresa transnacional creada en alemania en 1925, En 2022, DEKRA generó ventas por un total de casi 3.800 millones de euros. La empresa emplea actualmente a casi 49.000 personas en aproximadamente 60 países de los cinco continentes. Muy interesante evento del que iré compartiendo en posteriores publicaciones algunos temas de interés. Magnífica oportunidad también para conocer y contactar a ejecutivos de Dekra. Algunos con conocimiento de operaciones en América Latina porque Dekra tiene una alianza de más de un lustro con la Mutual de seguros ACHS en Chile.

¿Que pasas cuando nada malo pasa?

Apreciados amigosEsta pregunta es muy importante : ¿Qué pasa cuando no pasa nada malo? ( What’s happening when nothing bad is happening?) Al contestar esta pregunta encontramos otra barrera tácita cuando tratamos de desplegar la Seguridad Psicológica en las empresas.Sucede que normalmente nos concentramos en identificar las desviaciones a los procedimientos, las fallas, las exposiciones al riesgo para corregirlas.También respondemos cuando ocurren las pérdidas o las fallas para investigarlas y tomar las medidas correctivas para evitar su repeticiónA veces esas medidas  correctivas implican acciones disciplinarias  a los trabajadores implicados. Esto afecta sustancialmente la cultura necesaria para desplegar la Seguridad Psicológica por muchas razones, entre ellas las siguientes:Los trabajadores ven que solo la supervisión reacciona cuando ocurren  estas fallas;Se pierde una magnífica oportunidad de aprender de la mano de los "expertos", quienes realizan la tarea. ver figura;Se mantiene una "amnesia organizacional" sobre lo que realmente sucede en el trabajo. Por esto es muy conveniente realizar acciones para corregir esta situación . He visto las mejoras sustanciales que se lograron no solo en la cultura del trabajo, sino sistémicamente en la productividad y los trabajadores.

Ver deportes para organización empresarial

Les comparto este artículo de como viendo deportes, desde carreras de yates donde el jefe siempre está a cargo, hasta béisbol, donde los profesionales calificados hacen su parte individual para crear un equipo ganador, puede proporcionar a los líderes un estudio sobre qué forma de organización se adapta mejor a su empresa, escribe Henry. Mintzberg, profesor de la Universidad McGill en Montreal. Una lección que el cofundador y director ejecutivo de Axios, Jim VandeHei, dice que aprendió de Brad McCarty, el entrenador en jefe del equipo de fútbol masculino de la Universidad Messiah en Mechanicsburg, Pensilvania, es cómo centrarse en la excelencia sobre el éxito puede impulsar a los equipos a perfeccionar su oficio para producir habilidades sostenibles y no conformarse con resultados mediocres. https://chiefexecutive.net/to-understand-organizations-watch-sports/

Barreras contra la seguridad psicológica 2. Como afrontan las pérdidas

Apreciados amigos Buenos días

Continuo compartiendo las barreras a veces ocultas, que a mi juicio dificultan el despliegue de la seguridad psicológica cuando .“El empleado que se siente contento y libre aporta más ideas, porque no tiene miedo a que sean juzgadas. Y al final es más productividad para la compañía”, asegura Martínez

Esta vez vamos a conversar sobre la forma en que las empresas afrontan las pérdidas (incidentes de HSE y de PSM) y su efecto en el despliegue de la Seguridad Psicológica 

Al presentarse estos eventos negativos , las organizaciones tienen dos opciones : Aprender o Castigar. (Infortunadamente la mayoría solo se interesan en indagar cuando ocurren incidentes y no cuando hay eventos exitosos.)

 Infortunadamente se tiende a tomar el camino más fácil: Se necesita saber en corto plazo las causa del incidente  ¿Porqué ocurrió el evento? ¿Quién falló? Para ello hay muchas metodologías y softwares que orientan para lograrlo. 

Se pide concentrarse en el evento y en su secuencia detallada. ("No estamos cambiando la empresa, estamos investigando este incidente"..). 

Conversemos a continuación sobre algunas muy utilizadas y populares: 

• -En los años 60, 70 Frank Bird Jr (tuve la fortuna de participar en dos capacitaciones con Frank) desarrolló el modelo de causalidad de accidentes ilustrado con fichas de dominó  (Causa Inmediata- Causa Básica y Falta de Control Administrativo).
  He visto en varios países latinoamericanos que este modelo se adoptó en sus requerimientos legales y en las solicitudes de reporte de las ARL y mutuales de seguros.
  Sucede que se adoptó parcialmente: sólo llegaron hasta las Causas Básicas (Factores del Trabajo y Factores Personales).
  No adoptaron la ficha principal del dominó , las Faltas de Control Administrativo. Esta ficha identifica cómo el sistema administrativo permitió, propició el contexto que conlleva a este incidente.  
• También en los años 70. El Análisis de Causa Raíz (ACR, o RCA - por sus siglas en inglés) es un enfoque sistemático y científico para determinar la causa principal de un problema. Una vez que se conoce la causa, es posible encontrar una solución verdaderamente eficaz, una que impida que el problema vuelva a ocurrir, en lugar de limitarse a tratar sus efectos actuales.
  El análisis de causa raíz o RCA es un método cualitativo de análisis de falla. Se caracteriza por usar la lógica sistemática para lograr identificar las causas responsables de una falla. También, permite identificar la mejor solución para corregir la causa identificada y cómo realizar su seguimiento. Esta metodología se basa en el conocido árbol de fallas, .
  Asimismo, el RCA aplica la deducción y verificación de hechos para encontrar el origen de una falla en un sistema. Además, permite aprender de las fallas y eliminar las causas, en lugar de corregir los síntomas.   Es un método muy utilizado en la investigación de los incidentes.
  Sucede que su aplicación se concentra en  la identificación de la causa raíz y poco énfasis en las causas latentes.   
  Entonces, para hacer un buen análisis RCA se debe ir más allá de los componentes físicos de la falla, y analizar las acciones humanas que desataron la cadena causa-efecto que llevó a la causa física.
  Esto implica analizar por qué hicieron esto o aquello, si se debió a procedimientos incorrectos, especificaciones equivocadas o falta de capacitación. Asimismo, estos análisis pueden demostrar raíces latentes. Es decir, deficiencias en la administración, en caso de no corregirse, corre con la consecuencia de repetir la falla nuevamente. (1)
   De esta forma las investigaciones, tradicionalmente se orientan a identificar las deficiencias en los trabajadores en múltiples niveles de la organización. Como dice el Dr Scott Geller Jr la mayoría de las recomendaciones están orientadas a disciplinar y a educar al trabajador, asumiendo que el error humano es la causa raíz y el trabajador es el problema a solucionar. Esto afecta sustancialmente el ambiente necesario para desplegar la seguridad psicológica
  Las investigaciones, como hemos ejemplificado, tradicionalmente se usan para identificar deficiencias en los trabajadores en múltiples niveles de la organización.

 El nuevo enfoque de la seguridad psicológica aleja del enfoque de encontrar lugares donde el trabajador de alguna manera le falló a la organización y movió este enfoque hacia encontrar lugares donde la organización y sus sistemas fallaron a los trabajadores.Una comprensión mucho más rica de cómo este evento podría haber creado un resultado tan no deseado. Pasando de preguntar, "¿Quién falló?" a la pregunta mucho más importante de"¿Qué falló?" es un cambio sísmico en el pensamiento en el mundo dela investigación.  Es difícil describir completamente cómo este simple cambio de quién a qué ha mejorado nuestro aprendizaje operativo. Es seguro decir que el trabajo de investigación que se está realizando ahora es mucho mejor que las investigaciones de los viejos tiempos tradicionales. 
Aprender de manera diferente permite el error del trabajador. Saber que los trabajadores no son perfectos, que los errores ocurren todo el tiempo mientras realizan un trabajo exitoso y ocasionalmente tienen resultados no deseados ha permitido que la investigación vaya más allá de determinar la causa y la falla. 

 En cierto modo,esto permite a nuestras organizaciones realmente hacer aprendizaje de eventos para aprender y analizar la información de eventos, para buscar lugares en el trabajo donde los procesos chocan y los trabajadores se adaptan.

Teniendo  el permiso para ver un error como normal y no causal permite que el aprendizaje de eventos se profundice mucho más en la información real de ejecución del trabajo. Aprender más allá de las investigaciones tradicionales ayuda a la organización a descubrir oportunidades de mejora que siempre han estado en el trabajo, pero que no se pudieron descubrir usando solo la vista anterior. 

Siempre hemos sabido que hay más en la historia de un evento que el trabajador que no sigue alguna regla; nunca se nos dio una forma de discutir legítimamente estos temas, hasta que las organizaciones comenzaron a experimentar con la seguridad de manera diferente.. (2)

Barreras ocultas contra la seguridad Psicológica : objetivos de las empresas

Apreciados amigos Buenas tardes Como habíamos comentado previamente hay una coincidencia en desplegar la seguridad psicológica: " Es aquel ambiente o espacio de trabajo donde la persona se siente libre de compartir sus ideas, sus preguntas, sus preocupaciones. Y también libre de equivocarse, de cometer un error y que su mánager no le haga una recriminación por ello, que, por el contrario, le dé la vuelta a la situación y se convierta en un aprendizaje” (Silvia Martínez directora de recursos humanos de Gi Group Holding), Empecemos a compartir algunas "barreras" que se me han venido presentando cuando he acompañado en los procesos de transformación cultural: 1. Objetivos de las empresas: . Estoy Consciente que entre más alto el nivel gerencial es mayor el impacto que tienen sus acciones en la cultura organizacional de una empresa. En ese orden de ideas es muy importante conocer cómo concibe el alto liderazgo el éxito de su gestión A veces en los informes gerenciales se resaltan sólo los logros económicos de la gestión. Estos resultados se publican en todos los medios disponibles y a los empleados, dando muchas veces recompensas por el logro. Se mantiene la imagen que el objetivo es satisfacer solo a los accionistas y no también a todas las partes interesadas Esto crea a todo nivel una presión por obtener estos resultados a toda costa, dificultando el ambiente para la seguridad psicológica. image.png También cuando en HSE y PSM se plantean objetivos de "cero accidentes o pérdidas" .Se registra y se publica el tiempo en que se mantiene la meta , dando reconocimientos a todo nivel cuando se van logrando avances. Esto crea una tendencia a ocultar o atenuar las lesiones y las pérdidas, facilitando un ambiente de desconfianza. Es un posible caldo de cultivo para los eventos catastróficos o de gran severidad y tenemos muchos ejemplos ocurridos en diferentes industrias. No se estimula ni se reconoce la gestión proactiva que se realice, desanimando a los trabajadores porque ven que solamente el liderazgo reacciona cuando ocurren pérdidas. Les he compartido muchos artículos sobre los efectos de esta decisión. image.png Seguiremos compartiendo sobre las otras barreras