Culpar es falta de liderazgo

Apreciados amigos Buenas tardes Les comparto un artículo del Doctor Terry Mathis sobre un tema muy neurálgico en los procesos de transformación cultural: la tendencia a intentar culpar al trabajador por los accidentes que le ocurren, algunas veces los califican como "accidentes tontos". También tienden a culpar a los profesionales de HSE/SST. Consideran el error humano como una causa raíz y la mayoría de las recomendaciones son del tipo "disciplinar" o "capacitar", afectando el avance cultural https://proactsafety.com/blog-posts/blame-indicates-a-lack-of-leadership La culpa indica una falta de liderazgo Cuando ocurre un accidente, ¿qué hacen los líderes de su organización? ¿Arreglan el problema o arreglan la culpa? Cuando los líderes no se dan cuenta de la influencia de las reglas, los procedimientos y los sistemas establecidos, tienden a asumir que cualquiera que se lesione ignoró los controles o violó las reglas. Incluso si hubo una violación, ¿Por qué sucedió? ¿Existen influencias en el lugar de trabajo que refuercen las violaciones? ¿Es posible el cumplimiento en las realidades del lugar de trabajo? La culpa indica una falta de liderazgo Simplemente culpar a los trabajadores lesionados por los accidentes no solo muestra una ingenuidad sobre las causas de los accidentes, sino que también indica una falta de liderazgo. Los verdaderos líderes utilizan las fallas como los accidentes para mejorar aún más sus sistemas y sus procesos. Ven las fallas como fallas de los sistemas, no solo las fallas individuales. Asumen su parte de responsabilidad y se centran en la mejora continua. La culpa se convierte en una realidad compartida y no se ve como una solución.

La importancia de establecer indicadores de desempeño para sus seguidores

Les comparto un artículo del Dr. Terry Mathis sobre la importancia de establecer indicadores de desempeño para sus seguidores https://proactsafety.com/blog-posts/safety-followership "La mejor asistente administrativa que he tenido me había preguntado el primer día en el trabajo, cómo juzgaría si ella tenía éxito en su trabajo o no. Me consideraba un buen líder, pero me di cuenta de que no había definido realmente lo que haría un buen seguidor. Tenía que superar los resultados que quería y definir los comportamientos que producirían esos resultados. Una vez que los definí para mi asistente, ella midió su progreso con respecto a esos objetivos y juntos logramos excelentes resultados. En seguridad, a menudo definimos un buen desempeño como el cumplimiento de las reglas y los procedimientos. Peor aún, a veces enviamos el mensaje de que lo único que importa es no lesionarse. Esto da a entender que cualquier actuación está bien siempre y cuando no resulte en una lesión. Las definiciones superficiales de rendimiento crean un rendimiento suboptimizado. Tal desempeño produce resultados menos que estelares. Los buenos líderes definen las expectativas exactas de sus seguidores y refuerzan constantemente el progreso hacia esas expectativas. Los seguidores de tales líderes tienen claro lo que se espera de ellos y pueden medir su propio progreso hacia el excelente desempeño de sus trabajos. Si cree que es un buen líder, pregúntese qué debería hacer un buen seguidor suyo.