Si sólo supiéramos lo que sabemos

Agradecido con mi amigo y mentor el Dr. Luis Pulgar por el préstamo de este libro. Lo recomiendo para los que estén interesados en la Gerencia del conocimiento,KM.
la Gerencia de Conocimiento es un tema de actualidad y tengo la fortuna y el orgullo de participar en un proyecto de comunidad de práctica de HS en la empresa Bekaert, con la guía y soporte de la empresa  ICA2.
Tengo conocimiento que la empresa Gomez Cajiao han designado un responsable para KM, Pacífic Rubiales fortalece comunidades de práctica. Es una tendencia que veo crecer en mis clientes.
 Comparto a continuación algunos apartes del libro:

 El Dr. Gabriel Szulanski identifico las siguientes barreras para la transferencia del conocimiento:

1- Ignorancia en los dos lados de la transferencia, quien lo tiene , la fuente y quien lo necesita, el recipiente
2- La poca capacidad absorbedora del recipiente
3- La ausencia de relación entre la fuente y el recipiente
4- La falta de motivación
Encontró que demora 27 meses el que una buena práctica llegue de una parte a otra de la compañía

Tres divisiones del conocimiento :

1. Individual: en la mente de los empleados
2. -Organizacional: a nivel del grupo o división
3. -Estructural: en los " ladrillos" de la organización a través de manuales, procedimientos y códigos de ética.

El conocimiento es información en acción ,es lo que la gente en una organización sabe acerca de sus clientes, productos, errores y éxitos donde ese conocimiento sea tacto o explícito. Datos e información no son conocimiento.

Buena idea: no probada

Buena practica: una técnica, metodología, procedimiento y proceso que funciona para una organización

Mejor practica local: funciona para una gran parte de la organización

Mejor practica para la organización

Diferencias entre innovación y invencion. Innovación es adaptar diseños existentes en una nueva forma. Invención significa crear algo de la nada.

Chevrolet define una mejor práctica como una práctica que ha  probado ser valiosa o efectiva en una organización y puede ser aplicable en otra.

Cuales son los tres factores críticos en la gerencia del conocimiento?
Respuesta: cultura,cultura,cultura.
Bob buckman presidente y CEO de bulab holding inc.

Las compañías más admiradas en el mundo , ven el desarrollo de carrera como una inversion y no como un gasto; se promueven internamente, recompensan los mejores desempeños y se aseguran que sus empleados ,que son los stakeholders críticos, están satisfechos con su trabajo. de esta forma desarrollan una cultura que reconoce la importancia de la gente

Los empleados son responsables por crecer y la empresa debe darles oportunidad y las herramientas para crecer. Ud debe dar propósito y motivación; Ud debe dar las herramientas y finalmente Ud debe complementar ambos con una estructura de reconocimientos e incentivos.

Reconocimiento
¶ El reconocimiento radica en ser percibido como un experto por los trabajadores y por la gerencia. Asegurese que le nombre de los expertos internos este impreso en todos la documentos que generen
¶ el tiempo utilizado en usar o crear conocimiento debe ser reconocido y recompensado. Si los empleados piensan que tiene que "robar" tiempo del trabajo "real" para hacerlo no funcionara.
¶Dar recompensas formales puede sercdegradante para un profesional motivado.La recompensa debe no debe ser económica
¶ Cree reconocimientos por la transferencia y uso de las mejores practicas.Celebrando los éxitos alcanzados con el uso de las mejores prácticas y. publicar sus beneficios
¶ Un "estandarizado" sistema de recompensas ayuda a consolidar la practica como una cultura comun.

Reglas de KM/IT

• Entre mas valioso sea el conocimiento, menos sofisticada es la tecnología que lo soporta.
• El conocimiento tácito se comparte mejor entre la gente; el conocimiento explicito se comparte mejor a través de las maquinas. Entre mas tacito el conocimiento menos de alta tecnología la solución.
• IT y KM tienen una relación simbiótica.
• Las compañías deben ser cuidadosas de confundir las bases de datos con la gerencia del conocimiento.
• La tecnología no es el componente principal del KM pero no lo desarrolle sin su apoyo.

Recomendaciones para Comunidades de Práctica:
¶ Asegúrese de tener normas compartidas
¶Otorgue incentivos tangibles e intangibles
¶Asegúrese de tener un facilitador
¶Desarrolle reuniones en linea y cara a cara
¶recuerde que el contenido debe ser bueno
¶Cuente con un soporte editorial y de publicidad para mejorar El valor y la exactitud

¶ Cree una estructura para clasificar el conocimiento
¶ Manténgase flexible, nada esta escrito en piedra. Todo sistema de conocimiento y aproximación debe considerarse como temporal y provisional. Todos los conocimientos son temporales, todas las tecnologías son sujetas a ser abandonadas.
¶Mantenga un balance entre la aproximación pragmática y perfeccionista. Enfocarse en lo que trabaje y no en la perfección
¶ Mantenga primero a la gente, KM esta basada en la gente.
¶Mida el impacto de la gerencia del conocimiento

Barreras para la transferencia del conocimiento Dr. Gabriel Szulanski:

1. El Conocimiento esta oculto.Ellos no pueden transferir lo que no saben que necesitan. Están sentados en una mina de oro y no lo saben.
2. La ceguera.El conocimiento y las buenas prácticas pueden existir pero los receptores potenciales no lo saben. Ellos sospechan que existe pero no saben como encontrarlo.Ellos no lo buscan ni saben como buscarlo.
3. El conocimiento tácito está bloqueado. el conocimiento tácito (el know-how y juicio que viene de la experiencia, de los trucos, de la intuición , es cerca del 80% del conocimiento valioso de un proceso. pero como es difícil de expresar y de tipificar, ese conocimiento permanece entre los oídos y detrás de los ojos del emisor. El receptor solo lograr hacer explicito un 20% de ese conocimiento valioso.
4. "Nosotros somos ciegos diferentes". Los conocimientos y las buenas practicas no se transfieren en las funciones, en los departamentos y en la organización porque los receptores se enfocan en las diferencias y no en las similaridades del proceso. Rechazan el conocimiento valioso por el parroquialismo,la visión de túnel,el ego, la ignorancia y la arrogancia.
5. "Lo siento, estoy muy ocupado".Aun si la transferencia les ahorra tiempo,ellos no tienen tiempo para ahorrar tiempo,
6. "La implantación es difícil" . A pesar de superar las anteriores barreras la transferencia ocurre pero no hay acción. Se mantiene en construcción o simplemente muere, por una variedad de razones - no hay dinero,miedo a cambiar, falta de liderazgo,falta de entrenamiento.

Investigaciones de la Universidad Vanderbilt mostraron que la innovación en la educación toma en promedio de 26 años en mover un 10% las practicas aceptadas. En la industria es desastroso donde el tiempo del cambio se mide en nanosegundos.

Hay empresas como General Electric, Coca Cola y Monsanto que han nombrado Chief Knowledge Officers, CKO y Chief Learning Officers, CLO.
La CKO de Coca Cola reporta al vicepresidente de Recursos Humanos y al CEO.
El CLO de GE reporta al mas alto nivel de Recursos Humanos. Dice que esta es una magnifica experiencia para los ejecutivos de Recursos Humanos. Pueden aplicar sus experiencias para ayudar a la organización para lograr un mejor objetivo: transferir los conocimientos y las buenas practicas.

Hay muchos ejemplos donde el la información y el conocimiento estaban en algún lugar de la organización pero no donde se necesitaba para evitar un desastre: cuando el transbordador espacial Challenger explotó algunos ingenieros de la NASA sabían que los sellos O'ring no sellarían a bajas temperaturas, pero los ejecutivos encargados del lanzamiento no lo sabían.

Piense en grande ,arranque en pequeño: lo peor que decidir no hacer nada es decidir hacer todo de una vez y fallar en mostrar éxitos o avances en un tiempo determinado.

Lista de chequeo para seleccionar el proyecto adecuado;

• Seleccione el proyecto que mejore el desempeño de la empresa no la KM.
• Seleccione el proyecto que tenga mayor posibilidad de éxito
• Seleccione proyectos que sean apropiados para explorar tecnologías emergentes.