libro LEAN BBS FOR TODAY´S REALITIES,

Su referencia en Amazon: "En 2001, ProAct Safety introdujo Lean BBS® como una importante actualización de los modelos tradicionales de seguridad basada en el comportamiento (BBS) con un enfoque en proporcionar un nuevo valor con un trabajo más eficiente y seguro. En pocas palabras, Lean BBS se centra en agregar valor a los empleados en lugar de tratar de controlarlos. Lean BBS se ocupa de los cuatro principales problemas encontrados en el proceso de seguridad basado en el comportamiento: 

1. BBS ofrece resultados exitosos para muchas organizaciones, pero están buscando una manera de llevar el proceso al siguiente nivel. La metodología Lean BBS los lleva allí. 

2. Algunos estan categóricamente contra BBS por una serie de razones (resistencia de los sondicatos, implantaciones cuestionablesy enfoques inflexibles, etc.). Lean BBS gana el apoyo de la unidad de negociación, es apto para el propósito y personalizado a las realidades de cada organización. 

3. Las organizaciones con procesos muy diferentes de sitio en sitio quieren traer uniformidad a través de la compañía. El simple cambio de una metodología a otra no es atractivo ni racional. La implantación de un modelo Lean BBS más eficiente fue atractiva y una solución racional para animar a los procesos a evolucionar hacia el valor agregado. 

4. Algunos dudan en perseguir BBS debido a los altos costos y a la demanda de los recursos internos para operar el proceso. 

Lean BBS ofrece una alternativa que aborda estas preocupaciones debido al enfoque hiper en la eficiencia y asegurar el valor agregado. Mientras que varias versiones de BBS han estado alrededor desde los años 80, pocos de ellos se han adaptado de verdad al ambiente cambiante en el cual deben funcionar. 

El proceso Lean BBS no sólo ha evolucionado, sino que continúa haciéndolo con cada implantación personalizada. Hacer que BBS se adapte a su cultura, a las operaciones y a las realidades logísticas, en lugar de tratar de hacer que su empresa encaje en algún modelo idealista, es una clave para el éxito en las realidades actuales. 

De los autores de los libros más vendidos sobre el futuro de la excelencia en seguridad, estrategia de seguridad, cultura y liderazgo, explorar cómo poner los principios de Lean BBS para trabajar en sus operaciones. Descubra las nuevas realidades de la seguridad basada en el comportamiento".

Muy buen libro, también he tenido el placer de leer sus otras publicaciones y conversar con los Drs. Terry Mathis y Shawn Galloway.

Son muchos los aprendizajes y la reafirmación de las estrategias de despliegues de BBS que encuentro en el libro. Comparto algunas a continuación:

• No trate que su organización se acomode a una metodología, haga que la metodología se adapte a la organización

• Los proyectos no fracasan al final, fracasan en el arranque, los falsos arranques crean barreras para futuros intentos.

Los 4 tipos de comportamientos seguros, inician con dos categorías principales: 

• Prevención de lesiones e incidentes:con comportamientos obligados por la supervisión y su incumplimiento genera acciones disciplinarias. No es un campo para BBS porque es una herramienta para influenciar. 
• Deseables comportamientos de cultura de seguridad: El cambio forzado es temporal.El cambio influenciado es más posible de ser permanente.

Hay 4 principios de LEAN BBS que para recordarlos están en un acrónimo, FILM:

Foco: El reto es encontrar una cosa que puede mejorar su seguridad. En lugar de mejorar su seguridad  en general, concéntrese en mejorar un aspecto específico de seguridad. Pueden ser hasta seis. Si los trabajadores no pueden recitar las precauciones de seguridad propuestas, no pueden volverlas un hábito. Muchos estudios del cerebro demuestran que hacer foco en más de 4 a 6 cosas no es hacer foco.

Influenciar: Las personas hacen cosan de la forma en que lo hacen por una razón. Cambie esa razón y Ud. puede cambiar como la gente hace su trabajo. Cambiar las influencias no es la mejor forma de cambiar los comportamientos, pero también producen los cambios más permanentes.

Listen- Escuchar: Escuchar es una destreza que ha veces se ignora. La parte del "por que" de esta ecuación es donde está el verdadero poder de cambio.

Medir: Los leading indicators te dicen si estas trabajando tu plan y los lagging te dicen si tu plan esta trabajando en reducir los accidentes.

El punto de prevención esta a un paso o dos antes de que el trabajador empiece a sentir el riesgo.
El BBS trabaja mejor como un proceso suplementario que va más allá de la seguridad tradicional porque Abordar los comportamientos discrecionales críticos para la seguridad que no se abordan con los esfuerzos tradicionales.
En la seguridad tradicional los jefes identifican las oportunidades de mejora y define las acciones a tomar.

En BBS el comité guía integrado por los trabajadores analizan los datos de los accidentes e identifican las listas de chequeo para las observaciones que abordan los comportamientos discrecionales y las barreras que le impiden ser seguros.

Interesante ejemplo comparativo de las dos aproximaciones:

• El cambio forzado es siempre temporal.
• No mezclar medidas disciplinarias con la observación
• Comunicar todos su avances y logros oportunamente.
• Un nuevo comportamiento requiere tiempo adicional para llegar a ser automático o un hábito.
• Los mensajes de seguridad a menudo se orienta hacia los que el trabajador no debe hacer en lugar de lo que el trabajador debe hacer.
• El comportamiento no es la causa raíz de los incidentes.
• Arregla el trabajo no al trabajador.
• Muchas organizaciones ven al trabajador como el "problema" en lugar del cliente.
• Muy pocos programas de seguridad se comercializan al trabajador y buscan "venderlos" basados en los méritos y méritos del proceso.

Los 7 pecados mortales del BBS: 

1. Culpar: Ignorar los aspectos organizacionales y condicionales que pueden causar accidentes y comportamientos inseguros es una formula para el fracaso.
2. Confrontar: Pensar que los comportamientos inseguros se eliminan con una confrontación entre los trabajadores.
3. Idealizar: El pensar que BBS es la bala de plata-panacea que reemplaza todos sus esfuerzos en seguridad.
4. Castigar: La creencia que esta bien el castigar cuando se falla en adoptar comportamientos.La disciplina es una herramienta que infiere la culpa y la desobediencia intencional.
5. Aislar: La creencia que la gerencia debe ser omitida en el proceso de BBS.
6. Exclusión: El creer que no es necesario involucrar a los sindicatos en la toma de decisiones sobre los enfoques conductuales.
7. Inflexibilidad: El creer que una forma de metodología de BBS es adecuado en cada sitio o empresa.

El enfoque adecuado de BBS incluye lo siguiente:

1. En lugar de enfocarse en la culpa, enfocarse en solucionar los problemas.
2. Darse cuenta de que la gente hace elecciones conductuales por una razón
3. reconocer que BBS no es la bala de plata-panacea sino otra herramienta en su caja de herramientas de seguridad.
4. Cuidadosamente separa cada castigo del proceso
5. Defina los roles, responsabilidades y expectativas de los gerentes y liderazgo en el proceso de BBS.
6. Incluya a los sindicatos en las decisiones de BBS
7. Mantenerse fiel a los principios de base de BBS, pero personalizar y hacer enfoques innovadores para encajar  la cultura del sitio y otros programas en el lugar con 5´S.

Recomiendan las siguientes 4 capas de protección en el proceso:

1. Nivel 1 Compromiso Gerencial: 
2. Nivel 2: No nombres. Es un proceso anónimo. No nos interesa QUIEN, Este proceso es todo acerca de QUE y PORQUE.QUE riesgos se asumen y PORQUE se toman esos riesgos.
3. Nivel 3: las listas de chequeos no son reglas ni procedimientos. Son voluntarias
4. Nivel 4: Los datos no van hacia los gerentes ni a los  supervisores.

Recomiendan basados en su experiencia tener en cuenta 6 aspectos claves en BBS

el liderazgo , considerando su participación activa como iniciar el entrenamiento con el alto nivel de liderazgo de la organización.

La observación sigue siendo clave en BBS.

El manejo de los datos y su distribución a todo nivel.

Sócrates aconsejó "La prescripción antes del diagnóstico es mala práctica"

Muy interesante el "modelo de influencia del riesgo", los 4 influenciadores:

Percepción: No solo ver el peligro sino reconocer mentalmente que lo puede afectar.
Hábito: Como las percepciones, los hábitos están dentro del control del trabajador para cambiarlos. La información cambia una percepción pero no cambian un hábito. Para cambiar un hábito se requeiren muchas repeticiones exitosas.

Obstáculos:Un obstáculo es algo que dificulta una tarea o el tomar una  precaución de seguridad.La remoción de obstáculos a menudo no esta bajo el control del trabajador.
Barreras: Una barrera hace imposible realizar en forma segura una tarea o tomar una precaución de seguridad.


Para el influenciador  "percepción" , distribuya información acerca del riesgo a través de entrenamiento, artículos, charlas durante la charlas de seguridad y con la ayuda del liderazgo.
Para el influenciador "hábito" aumente el número y frecuencia de los recordatorios en las áreas objeto a través de recordatorios en las áreas objetivo a través de la señalización para acciones rápidas, observaciones comportamentales, recordatorios en seguridad y otras reuniones.
Para los influenciadores "barreras" y "obstáculos" identifique el problema desde el accidente y los los datos de la observación para determinar la rata de exposición, luego defina el impacto potencial de la inacción, pida ayuda y aplique la jerarquía de las medidas de control.La aproximación tradicional de la corrección individual solo controlan a corto plazo los problemas.
La auditoría de BBS:

• La mejor aproximación del auditor es preguntar en lugar de decir.

Se deben tener en cuenta los siguientes aspectos en la auditorías :

• El Comité Guía
• El proceso de observación
• La utilización de los datos de las observaciones
• Los resultados de la orientación y del análisis
• Mediciones: %de objetivos de observación; % de seguimiento al plan de acción; % de participación; % de conocimiento; % de seguridad

FOCO- INFLUENCIAR- ESCUCHAR- MEDIR

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