martes, 25 de octubre de 2016

la lipoartrofia semicircular

Tuve conocimiento de la siguiente patología asociada a trabajos en oficinas y en edificios inteligentes:
La lipoatrofia semicircular(LC) es una enfermedad cuyo síntoma es la disminución de tejido adiposo en la zona anterior y lateral de los muslos y en menor grado en los antebrazos, producida por una atrofia del tejido adiposo subcutáneo. Visualmente se observa una depresión o surco en la piel de forma semicircular a una altura aproximada de 72 cm. desde el suelo.
La forma es semicircular y a veces no se observa a simple vista pero se puede detectar con la palpación. Habitualmente la lesión es bilateral y simétrica y en casos raros se ha detectado en el abdomen. En algunos estudios se citan otros síntomas relacionados como pesadez de piernas y fatiga.

Es una enfermedad que puede considerare benigna y reversible, tras un tiempo separado del ambiente laboral desaparece, en un periodo estimado entre 9 meses y 3 años aunque puede haber recaídas.

Aunque la causa de la enfermedad es desconocida, la investigación arroja unos factores de exposición que están relacionados con la aparición de la enfermedad: 
  •  Presión de la zona lesionada con el mobiliario, por falta de espacio de las piernas, por cruzar las piernas debajo de la mesa, por apoyarse en el borde de la mesa al realizar tareas de limpieza, ropa muy ajustada, etc.(La lesión se produce a 72 cm que coincide con la altura normal de las mesas).
  • Presencia de campos electromagnéticos y electricidad estática. La hipótesis es que estas radiaciones activarían los macrófagos que destruirían las células grasas. En los edificios nuevos, con materiales sintéticos, gran cantidad de aparatos eléctricos, climatización sin posibilidad de abrir ventanas, humedad del aire baja y mesas metálicas con cableado integrado son condiciones que aumentan los campos electromagnéticos. 
Por ello se debe actuar sobre los parámetros conocidos asociados a estos factores de exposición: mobiliario, disposición de equipos, humedad relativa del aire e instalación eléctrica en el puesto de trabajo.

En concreto las medidas preventivas podrían ser: 
  • Informar a los trabajadores sobre los casos detectados y su sintomatología, los factores que se suponen relacionados y las medias que se van a tomar. 
  • Adquisición de mesas adecuadas al trabajador para evitar contacto del borde de la mesa con las piernas y si se usa reposapiés que no suponga reducción del espacio necesario. Bordes de las mesas anchos y redondeados, evitando bordes vivos y afilados. 
  • Conseguir una climatización con una humedad relativa alrededor del 50%. Instalar algún sistema de humidificación. 
  • Evitar los materiales textiles de sillas y de revestimientos que supongan la acumulación de cargas electroestática: moquetas, materiales plásticos, textiles sintéticos. 
  • Informar a los trabajadores que las suelas de goma (aislante) y la ropa sintética produce un aumento de cargas en el trabajador. Las descargas electroestáticas son imperceptibles en la gran mayoría de los casos pero existen y pueden ser una fuente importante del desarrollo de la enfermedad. 
  • Revisar la toma de tierra del edificio y disponer de tomas de tierra en el mobiliario metálico. 
  • Mejorar el aislamiento del cableado de los equipos electrónicos. 
La lipoatrofia semicircular es un problema de salud laboral emergente asociado a las condiciones ambientales y ergonómicas en edificios modernos que requiere la realización de estudios exhaustivos teniendo en consideración los factores de exposición que parecen relacionados con la aparición de las dolencias y que ya están descritos en otras patologías de origen laboral relacionadas con los edificios.

El trabajo en oficinas se ha considerado siempre expuesto a menos peligros que la industria pero la modificación en las tareas y en las condiciones de trabajo hace que se asocien a una serie de patologías hasta hace poco tiempo desconocidas.

Por lo que respecta al lugar de trabajo, en las últimas décadas, por el objetivo del ahorro energético, se han generalizado la construcción de edificios “inteligentes” y herméticos, con recirculación del aire, contaminación interior, baja humedad relativa, etc. A esto se une la proliferación de equipos electrónicos en los procesos de trabajo y el aumento de materiales de construcción y de equipamiento baratos y de materiales sintéticos que generan campos electromagnéticos y descargas electroestáticas que están relacionadas con la patología estudiada en este trabajo. 

lunes, 17 de octubre de 2016

2017 Symposium Campbell Institute, Feb 21 y 22 New Orleans

En la búsqueda de mayor información sobre BBS-Seguridad Basada en el Comportamiento , recomiendo la consulta con el Instituto campbell. Ellos realizan un encuentro anual .
El Próximo año será en New Orleans el 21 y 22 de Febrero.
Tengo folletos del instituto y me parece muy buenos y adelantados en el tema.
Mayor información: http://www.thecampbellinstitute.org/symposium

También ofrecen  WebSeminars: el próximo será el 9 de noviembre:
A CEO's View of Risk Management 

He asistido a dos tipos de congresos anuales muy interesantes sobre BBS, de los cuales he publicado resúmenes en este blog:

  • National Safety Council Congress & Expo (5 veces)
  • Behavioral Safety Now (1 vez)

Ahora encuentro este evento del Instituto Campbell
Estoy esperando las respuesta del Dr. Shawn Galloway sobre sus recomendaciones de otros eventos de nuestro interés.

jueves, 13 de octubre de 2016

libro Inside Strategy Shawn Galloway


Book Cover




Muy interesante libro y aplicable en las mejoras sustanciales a la gestión de HSE de las empresas. Algunos comentarios "Pregunta a cualquiera de las dos personas que estrategia es y es muy probable que obtener dos respuestas diferentes. Hacer esas mismas dos personas la forma de pensar estratégica genera valor a todos los niveles desde dentro de una organización y es probable que se reunió con miradas en blanco. Desde que comenzó a difundirse la estrategia como un concepto de organización en la década de 1960, ha habido confusión sobre cómo definirlo. La estrategia no es un plan detallado de acción. Tampoco se trata de una visión corporativa, o un objetivo, o una declaración de la misión. La estrategia no es qué pensar. Es la forma de pensar.

La mayoría de los libros sobre la estrategia de enfoque en la estrategia exterior: competencia con sus rivales en los negocios, o vencer al enemigo en el campo de batalla. Este libro es diferente. Los autores toman el pensamiento estratégico y darle un nuevo foco de atención dentro de su organización. Dentro de la estrategia está dirigida a la mejora continua del desempeño alineados. Dentro de la estrategia le da - y todos en su organización - un método de gestión de un futuro incierto para crear nuevo valor para sus clientes internos y externos, todos los días."

El libro esta dividido en tres partes. Parte I, Fundamentos, es una visión general de los conceptos importantes;estrategia, el cuestionamiento, creencias, y el valor.
Parte II, Marco es un conjunto de diez preguntas de mejora del Rendimiento- estratégica
Parte III, Viviendo la Estrategia, es cómo sostener la mejora continua del rendimiento.

También se puede accesar a  la página: www.InsideStrategyBook.com para bajar el introductorio:

Enuncio a continuación numerosos puntos de interés:


  • Tomamos el pensamiento estratégico y le damos un nuevo foco de atención: el interior de su organización. Esto no es cómo luchar guerras territoriales entre departamentos; todo lo contrario. la Estrategia en el interior está dirigida a estar alineados con la mejora del rendimiento continuo. Este es un proceso iterativo. El éxito genera éxito. como la gente dentro de su organización ven no sólo los árboles sino a todo el bosque, las opciones y los comportamientos en todos los niveles se vuelven más eficaces.
  • La mejor idea is todavía una idea si no puede ser vendida a la gerencia.
  • Buenas ideas pobremente expresadas nunca verán la luz del día.
  • Un estratega tiene que pensar en el futuro, estar al tanto de las condiciones actuales, e imaginar cómo pequeños cambios pueden conducir a grandes efectos.
  • El plan sugiere un ambiente estático. La estrategia es un patrón de decisiones efectivas en un largo período de tiempo.
  • La estrategia interna esta enfocada en dar valor para el cliente.
  • Mintzberg enseña que la estrategia es emergente. En lugar de un plan impuesto de arriba hacia abajo, la estrategia emerge de las interacciones y de los comportamientos. La estrategia entonces no es que pensar ,sino como pensar. Y como pensar depende del contexto.
  • Mintzberg define 5 tipos de organización: Burocracia, profesional, Emprendedora, Adhocracia y diversificada.
  • Organización Burocracia: "la organización máquina", dependiendo de la estandarización, la especialización, un ambiente estable, definiciones de tareas y repetición.
  • Organización Profesional: Como los hospitales y las universidades son complejas y altamente estructuradas. Emplean especialistas que necesitan autonomía. La administración soporta  a los profesionales en lugar de controlarlos. En consecuencia la alta gerenci tiene menos  poder directo que en las organizaciones Burocráticas.
  • Organización Emprendedora: Pequeñas y altamente influenciadas por el CEO o el fundador. Son flexibles y adaptables.
  • Organización Adhocracia: Se une un grupo para un propósito específico como filmar una película o construir un edificio y luego se desintegra
  • Organización Diversificada:Separada en divisiones que sirven a mercados particulares.
  • Si Ud no puede describir lo que esta haciendo como un proceso, Ud. no sabe lo que esta haciendo. La estrategia es un proceso iterativo.
  • Su estrategia necesita una historia. Las historias son el más poderoso medio de comunicación conocido. la estrategia es sobre el futuro, una historia contada en tiempo futuro. Las historias de la estrategia dicen lo que una empresa esta tratando de lograr.
  • El arte y la ciencia de hacer preguntas en la fuente de todo el conocimiento
  • Ganar los corazones y las mentes  llega a ser vital para hacer las cosas correctas  y bien hechas.
  • El concepto "memes"fue popularizado por Richard Brodie , influenciaran sus percepciones y sus comportamientos y no siempre para su propio bien.
  • Los negocios  llegan a la complacencia cuando el éxito llega a ser  una nueva norma hasta que deja de serlo.
  • ¿Ud. pregunta porqué cuando consigue lo que quiere?¿Puede Ud. identificar la causa de su éxito?
  • Ud. no lo sabrá sino dedica mucho esfuerzo investigando su éxito como investiga sus fallas.
  • El éxito siempre deja obsoletos los comportamientos que lo lograron.
  • Una pregunta perezosa es donde está fácilmente disponible la información, sólo que no han tenido la curiosidad de encontrarlo.
  • La estrategia impulsa las creencias. la estrategia impulsa el comportamiento. El comportamiento impulsa los resultados. La creencia es emocional. tenaz e impulsa el comportamiento.
  •  Como la arena  en la ostra que produce una perla, una diferente perspectiva puede generar nuevas  fuentes de valor.
  • Las preguntas son el núcleo de la estrategia en el interior. Nadie quiere parecer tonto. Sin embargo, "preguntas tontas" pueden tener un enorme valor. Nos gustan las preguntas tanto que este libro contiene más de 500 de ellas. Las preguntas agudizan la conciencia, apara que  usted sepa qué buscar. Las Respuestas cambian con frecuencia. las preguntas fundamentales siguen siendo las mismas. Algunas culturas son más abiertas a las preguntas que otras. Sus respuestas variarán con cambios en sus circunstancias únicas. Con historias de amplio alcance de nuestra propia experiencia y la investigación, verá cómo mejora del rendimiento para generar valor.



  • El MBTI: En el desarrollo del Indicador de Tipo Myers-Briggs [instrumento], el objetivo de Isabel Briggs Myers, y su madre, Katharine Briggs, era hacer que las ideas de la teoría de tipo accesible a los individuos y grupos. Se dirigieron a los dos objetivos relacionados con la evolución y aplicación del instrumento MBTI:
  • La identificación de las preferencias básicos de cada uno de los cuatro dicotomías especificados o implícitos en la teoría de Jung.
  • La identificación y descripción de los 16 tipos de personalidad característicos que resultan de las interacciones entre las preferencias 
  • Las creencias acerca de como conseguir recursos se basan en el riesgo percibido y en la recompensa. Por ejemplo los eventos catastróficos capturan fácilmente nuestra atención. Según datos del US Departamento de Estado solo 7 norteamericanos murieron en  USA  por causa del terrorismo durante el año 2011 en todo el mundo. El US Centro para control y prevención de enfermedades estimó que  610.000 personas mueren por enfermedades del corazón cada año en USA.
  • El castigo y la recompensa motivan hasta un punto. Remuévalas y las motivación declina a nos er que hayan fuertes creencias en juego.
  • El conocimiento no tiene valor a menos que se ponga en practica
  • La luz azul de las pantallas de las tabletas, los celulares y las  computadores puede ocasionar daño en la retina y alterar el ritmo circadiano.del reloj interno del cuerpo.
  • El valor puede ser destruido sino se reemplaza por algo mejor.
  • Se puede destruir po una mala elección estratégica,tener muchas iniciativas, no dar suficiente tiempo para el despliegue de un proceso, impaciencia, pensamiento no realista, insuficiente liderazgo y compromiso, falta de coraje para mantener el curso, evitar el riesgo, pensamiento cortoplacista, limitaciones culturales, foco en cosas erradas, incentivos desalineados, maltrato a los trabajadores, falta de respeto, falsa urgencia y puntos ciegos emocionales.
  • Ud.no puede forzar un consenso debe ser ganado.
  • El valor se puede erosionar con una  falsa percepción de éxito. Esto lleva  al peligrosa complacencia.La gerencia por excepción asume que la ausencia de problemas identificables significa que todo esta bien. Esto se traduce en famélicos recursos para prevención.
  • No me gustan los hombres- si al lado mio, Yo quiero que cada uno me diga la verdad aunque esto les cueste su empleo. Samuel Goldwyn.
  • Siempre hay una brecha ente lo que el líder piensa que esta pasando y lo que realmente esta pasando.
  • 10 preguntas para la mejora del desempeño de la estrategia:

    1. ¿Quien es el cliente?
    2. ¿Cuál es su visión de éxito?
    3. ¿cual es su racionalidad?
    4. ¿Cual es su historia?
    5. ¿Cual es el alcance?
    6. ¿Que soporta o afecta su habilidad para triunfar?
    7. ¿Donde estan los datos relevantes?
    8. ¿Cómo los selecciona?
    9. ¿Cómo crea alineamiento estratégico?
    10. ¿Cómo sostienen la mejora en el desempeño?
  • Estrategia sin un objetivo es como un lápiz roto. Sin punta.
  • Clientes son todas las personas que interactúan en el proceso del negocio.
  • La mejor forma de predecir su futuro es creándolo.
  • Visionar es la forma de inventar el futuro.
  • Definir la visión es un proceso de diseño que empieza con la descripción del éxito.
  • La visión es una hipótesis no probada es vulnerable.
  • Como el cuerpo humano las organizaciones continuamente cambian durante el tiempo. A veces esos cambios son imperceptibles.
  • Definimos 5 categorías de pésimo desempeño: no quiere, no puede, no se da cuenta, la falta de responsabilidad, y la diferencia con la cultura.
  • Ud quiere influenciar corazones y mentes antes que manos y pies.
  • La mejor forma de minimizar la resistencia al cambio es minimizar la percepción de cambio.
  • Es común confundir la causa con la correlación porque estamos preparados desde el nacimiento a ver patrones y extraer conclusiones.
  • Las historias son la mas poderosa arma en el arsenal del líder Howard Gardner
  • Las historias explican, influencias y persuaden.
  • Historias en la forma de parábolas, mitos, alegorías y fabulas han comunicado ideas, expectativas y razones desde los albores de la época.
  • Su historia necesita conexión emocional.Cuando la comunicación se enfoca solo en lo racional para el negocio, falla en convencer al corazón de quienes escuchan.
  • SEAL, Safety, Excellence, Awarness and Leadership
  • John Kotter identificó tres disparadores de la resistencia al cambio:

    1. La gente no entiende el cambio,Este es un problema de comunicación.
    2. La gente no le gusta el cambio. No ven el cambio lo que les beneficie.
    3. No les gusta quien trae el cambio. Un problema de credibilidad y confianza
  • Desde tiempos antiguos las historias han sido un poderoso método para encender la imaginación y dar a la gente una razón para creer. Y es mas efectivo cambiar las creencias que tratar de cambiar comportamientos.
  • Su historia enfoca la atención promueve creencias, valores,y comportamientos para dar forma al futuro que quiere.
  • Primero damos forma a nuestras viviendas y luegos ellas nos dan forma a nosotros.
  • 70 por ciento de las veces cuando se pide un cambio significativo a gran escala , la gente no sigue adelante con el apoyo. En su lugar, entran en la negación, lo dejan, en realidad tratan de dejarlo o dejar la mitad del proyecto usando el doble de los recursos en términos de tiempo y dinero.
  • ¿Como puede minimizar el dolor del cambio o su percepción? Empezar poco a poco reduce las contingencias.
  • La gente no lo ve como una imposición. Fue una evolución no una revolución. Aprovechamos lo que ya sabíamos y encontramos un nuevo enfoque para él.
  • La gente responde emocionalmente al cambio antes de hacerlo lógicamente.
  • Se identifican tres tipos de indicadores: lagging. leading and transformationals. Considerando el cuerpo humano: Tener o noter una infarto es lagging. Lo indicadores Lagging miden los resultados del pasado. Los indicadores leading miden su actividad. Por ejemplo calorías quemadas por calorías consumidas.Su presión arterial le dice si debe mejorar su ejercicio, es el indicador transformacional. Mide el valor derivado de su actividad.
  • Los lagging sólo le dicen lo que pasó. por ejemplo en VCE en la refinería BP  texas city en marzo de 2015 murieron 5 personas y 100 lesionados. 5 años después ocurrió el derrame de la plataform,a Deepwater horizon en le golfo de México ocasionando derrame de hidrocarburo. Irónicamente días antes de estos eventos el liderazgo dio reconocimientos por desempeño en seguridad.
  • Los transformacionales buscan el cambio en el comportamiento de las personas, sus capacidades y su contribución al valor. Miden el progreso visible ,estrechando así su enfoque.
  • La gente soporta lo que ayudan a crear.
  • Como las muñecas rusas que encajan unas dentro de otras, las culturas contienen subculturas. Las empresas, los equipos y las personas operan desde los sistemas de creencias. La cultura determina lo que es aceptable y lo que no lo es. Algunos creen que la asunción de riesgos es necesaria ya que la única manera de hacer algo nuevo. Otras culturas castigan a todo lo que sea diferente de la norma. Es importante entender las creencias de organización y creencias sobre el cambio en particular. Por esta razón, tratamos de minimizar la percepción del cambio en la aplicación de las iniciativas estratégicas. Si desea cambiar el comportamiento, tendrá que averiguar qué creencias están activas. Las acciones hablan más que las palabras. Se pueden reconocer las creencias a través de la conducta observable.
  • Mantenga una perspectiva a largo plazo aunque busque resultados tempranos.
  • Cuando se ataca a la gente por equivocarse, ellos se desaniman a contribuir voluntariamente. Los errores son parte del proceso de aprendizaje.
  • Nos sentimos psicológicamente abrumados cuando tenemos muchas opciones. Presente 2 o 3. opciones.
  • El mayor problema de la comunicación es la ilusión de que se ha llevado a cabo.
  • Su historia debe decirse para que haga sentido al que la escucha.Una buena idea puede ser rechazada o aceptada dependiendo del mensajero. Hable en le lenguaje que entienda su audiencia.
  • El ingrediente más importante en la fórmula del éxito es la habilidad para llevarse bien con la gente.
  • Temprano en nuestra carreras descubrimos que entre 3 y 6 comportamientos críticos pueden prevenir el 80% de los accidentes en una organización.
  • Es mejor tener una sigla. La adherencia tiene mucho valor. ¿ Puede la gente recitar de memoria lo que se espera de ella? Debería poder hacerlo..
  • Lo primero es incentivar el comportamiento. Empezar midiendo las actividades le indica si va logrando el alineamiento.Segundo Ud. necesita saber como sucedió.. Solo cuando Ud. sepa como y porque sucedió (o falló) empezará  aprender algo útil.
  • Nosotros somos lo que hacemos repetidamente.
  • El liderazgo no es un medio para un fin, sino un objetivo en sí mismo.
  • El entrenamiento es esencialmente táctico. Las tácticas son el componente activo  de la estrategia.. La técnica esta más relacionada con contestar preguntas que con hacerlas.Trabaja mejor cuando puede ser inmediatamente aplicada.Pero el entrenamiento puede ser irrelevante si las situaciones cambian.Y el cambio en las organizaciones es constante.
  • Enseñar como aprender es la tarea fundamental de la educación. La educación lo equipa para un futuro desconocido. Le enseña como observar,pensar, aprender y adaptar.Hacer preguntas es la esencia de la estrategia.
  • Estrategia sin táctica es una fantasía de pastel en el cielo. Táctica sin estrategia es actividad sin dirección.
  • La táctica, la estrategia, el entrenamiento y la educación son todos componentes. de una aproximación holista del mejoramiento en el comportamiento.. Pero muchas organizaciones no prestan atención a la estrategia ni a la educación. Entrenan para tácticas (destrezas) pero no educan para estrategia (previsión y adaptabilidad).
  • Los indicadores transformacionales son una especie de indicadores leading  que miden el valor.Transformar significa cambiar de estado.un indicador transformacional mide que y como el valor esta siendo creado y la probabilidad de que continúe y crezca.


  • martes, 11 de octubre de 2016

    8 ingredientes esenciales para una cultura de seguridad


    La mejor manera de garantizar un medio ambiente de trabajo seguro y saludable es adoptar medidas antes de que ocurran.


    En el mundo, cada 15 segundos muere un trabajador a causa de accidentes o enfermedades relacionadas con el trabajo y 153 más tienen un accidente laboral.
    Lo anterior significa que cada día mueren 6,300 personas, más de 2,3 millones por año, y ocurren más de 317 millones de accidentes en el trabajo en el mismo período, muchos de estos casos resultan en absentismo laboral.
    Ante este escenario, es esencial el fortalecimiento de una cultura de seguridad, ya que muchas de estas tragedias pueden evitarse a través de la puesta en marcha de una sólida prevención, de la utilización de la información y de unas prácticas de inspección. De lo contrario, las organizaciones seguirán teniendo impactos directos e indirectos en la eficiencia, productividad, costos y calidad.
    “La mejor manera de garantizar un medio ambiente de trabajo seguro y saludable es adoptar medidas antes de que ocurran los accidentes o surjan enfermedades”, resaltó el periodista David Luna en una ponencia presentada en Expo Seguridad Industrial celebrada en Ciudad de México, quién enumeró ocho ingredientes esenciales para una cultura de seguridad industrial eficaz. A continuación se describe cada uno de ellos:
    1) Cumplir normatividadEs fundamental seguir las normas y reglamentos establecidos por la organización, ya que proporcionan los instrumentos esenciales para que los empleadores y  trabajadores prevean la máxima seguridad en el trabajo.
    2) Incorporar tecnología. La tecnología forma parte de nuestra vida y trabajo, actúa a nuestro favor, sin embargo, suceden accidentes porque a veces el hombre no sabe lidiar con ésta. A diferencia del pasado donde las máquinas eran muy riesgosas, en la actualidad existen equipos avanzados con mecanismos de seguridad que protegen de manera adecuada al trabajador.
    3) Ropa de trabajo idónea. Es importante utilizar la ropa y calzado apropiado que cumpla con los estándares y normatividades internacionales de acuerdo a los riesgos que conlleva cada industria. La ropa también tiene que cumplir con una función de máximo confort, durabilidad y protección contra condiciones peligrosas y ser adecuada a las temperaturas de cada ambiente de trabajo.
    4) Asegurar la ergonomía. Muchos de los accidentes laborales y enfermedades profesionales pueden ser causados por problemas ergonómicos o dicho de otra forma, por la incorrecta adaptación del trabajo a la persona. Si no se aplican los principios de la ergonomía, las herramientas, las máquinas, el equipo y los lugares de trabajo se diseñan a menudo sin tener demasiado en cuenta el hecho de que las personas tienen distintas alturas, formas, tallas y capacidad física. Deben considerarse estas diferencias para proteger la salud y la comodidad de los trabajadores.
      
    5) Extender el ecosistema. Toda la organización debe conocer e integrarse a las estrategias y reglas de seguridad, para convertirlos en hábitos y finalmente en una cultura. Dicha filosofía también debe compartirse con proveedores y público en general.
    6) Asegurar la comunicación. La comunicación en el ámbito laboral es un tema que afecta directamente el clima de las organizaciones y, si se maneja correctamente, no solo garantiza una mayor productividad sino entornos de trabajo agradables y confiables. Las empresas deben asegurar que todos hablen el mismo idioma, lo cual involucra comunicación verbal (reuniones, juntas), escrita (manuales, memorándums) y visual (anuncios, señales, etc.).
    7) Realizarlo con liderazgo. Cualquier estrategia de seguridad tiene que estar liderada por una persona capaz de comunicarla  de manera efectiva, desarrollar sólidos sistemas y mejores prácticas, supervisar el rendimiento de los mismos y motivar al personal a participar en el aseguramiento de una buena seguridad y salud.
    8) Compartir con los demás. La cultura de seguridad de la organización también debe permear a los hábitos personales y familiares, e incluso debe compartirse con las demás personas y la misma comunidad.
    Fuente: Prevención Integral