Las Montañas del Ser Nelson Cardona Carvajal

Por gentileza del Doctor Javier Benítez de Bekaert DLA tuve la oportunidad de participar en la charla dictada por el Señor Nelson Cardona Carvajal, quien es el primer discapacitado en atacar la cima del Everest sin oxígeno Excelente charla muy emotiva y con buenos pensamientos para el liderazgo y personal Algunos apuntes de la charla: -Dice del colegio donde salió bachiller: El Arca de Noé donde todo animal se salva -Se reconocen un líder: porque Tiene fuego en su mirada, vibra su cuerpo cuando le hablan de proyectos

-Un hombre es fuerte cuando se enfrenta a las vicisitudes -El 80% del éxito radica en la actitud -La felicidad radica en hacer las cosas que me gustan -Cuando tengo un problema me encierro en el y no veo más ritual del desprendimiento de las cosas que me hacen daño - Me han dado una regalo : el hoy - La vida es Un viaje equilibrado entre pragmático y emocional - La vida me da dos opciones : Ser protagonista o ser víctima De qué te quejas? - Agradecer cada día por lo poco o mucho que tenemos Cuando tenga un problema busque ayuda de expertos. - A grandes proyectos de vida hay que tener grandes aliados - La pobreza no existe es mental - El ritual del retorno darle gracias a la vida porque estoy vivo - El discapacitado es aquel que lo tiene todo y no hace nada, es el que dice no tengo tiempo, no puedo. - Cuando llega a la cima de un proyecto es el principio de otro proyecto más grande - Dar gracias por tener tan poquito que pedir y tanto que agradecer - La ecuación de resultados: complejidad del desafíos vs capacidad de respuesta (actitud) Tiene una pierna y dos corazones el segundo corazón que llevamos esos se marca - La riqueza no radica en lo que se tiene sino en lo que se es - Todos tenemos un Everest que conquistar, nuestra familia

La herramienta de trabajo -Acompañense de aliados estratégicos -Con segundo corazón -Con actitud El 80% del éxito radica en la actitud Proyecto siete cumbres mostrar al mundo entero anecdotas: 2007 nov 29 cortaron la pierna derecha Cirec tratamiento desmembrados Expedición huella hacia el Aconcagua5400 Matos Expedición Epopeya. Everest sin límites. 2010. Campamento basé : 2500 personas esperando subir / Hay en le Everest comunidades S chelpas comunidades que apoyan Campamento uno 6000 mts. Campamento dos 6400 mts. Campamento tres 7300 mts Coyado sur del monte 8000 mts zona de la muerte 11:20 17 mayo 2010 corono la cima. Perdió el nervio ciático en el lado derecho no tenía sensibilidad en esa pierna Perdió 9 kg a de peso durante la subida

Cuidado con el "Jet Lag" social

El jet lag social, un síndrome relacionado con la falta de sincronización entre el reloj corporal y el horario de nuestros quehaceres cotidianos, no solo nos causa somnolencia. Según un estudio publicado en la última edición de la revista 'Current Biology', también es responsable de la epidemia global de obesidad. Cuando un trasnochador o un madrugador viven fuera de su ciclo circadiano tiene los mismos sintomas del soroche- jet lag. Irrespetar el cronotipo puede ser perjudicial. La distribución: Los madrugadores que se despiertan entre las 4 y las 6 d ela mañana, conocidos coloquialmente como "alondras"; los intermedios que lo hacen entre las seis y las ocho de la mañana, y los nocturnos llamados "buhos", porque son más productivos en la noche. Se estima que el 15% de la población es madrugadora, el 25% nocturna y el 60% intermedia. Los investigadores indican que los horarios de trabajo, que normalmente empiezan por la mañana temprano, son más apropiados para las personas matutinas. Las vespertinas consumen más sustancias estimulantes, como alcohol o café, y son fumadoras con más frecuencia que las matutinas. De hecho, el consumo de alcohol y nicotina se considera un síntoma de la falta de habilidad para adaptarse a las demandas sociales, manifiestan.Por su parte, los matutinos encuentran dificultades para cumplir con los requerimientos de sus amigos relacionados con el ocio nocturno durante el fin de semana. En cualquiera de los dos casos, el ciclo del sueño se resiente. Perdemos horas de sueño, nos cuesta quedarnos dormidos, nos sentimos somnolientos, cansados o de mal humor Para combatirlo, los investigadores sugieren que habría que cambiar los horarios del trabajo y de la escuela, además de procurar que las personas pasaran más tiempo al aire libre, expuestos a la luz del día, o al menos sentados cerca de una ventana. Cuando las personas no siguen estos consejos, su reloj interno se desajusta, lo que hace que permanezcan despiertos durante la noche y cansados durante el día. "Si tenemos que despertarnos con la alarma del reloj es porque no hemos dormido suficiente", explica Roenneberg. Dormir bien, añade, no solo no es una pérdida de tiempo sino que garantiza mayor rendimiento en el trabajo, una figura más estilizada y más diversión con familiares y amigos en las horas de ocio.

Cuidaddo con el "Jet Lag" social

Safe By Accident? Take the Luck Out of Safety Aubrey Daniels

Muy interesante la lectura del libro del Dr. Aubrey Daniels, después de tener la oportunidad de conocerlo y participar en su charla durante el congreso Behavioral Safety Now en Reno.

Son muchos los aprendizajes obtenidos de su lectura. Comparto algunos:

• La plataforma Deepwater Horizont de BP había operado durante 7 años consecutivos sin accidente o derrame ambiental mayor. Eran 7 años de "seguridad por accidente". El 20 de abril de 2010 la suerte la abandonó.
• Muchas empresas trabajan así porque miden sólo los accidentes incapacitan tes y no monitorean los casi accidentes ni las desviaciones.
• La definición de cultura: Patrones de comportamiento (lo que decimos y hacemos), alienta o desalienta, con o sin intención, por personas o sistemas a través del tiempo.
• El modelo ABC: El Comportamiento (B Behavior) está influenciado por lo que sucedió antes (A- antecedentes) y lo que sigue (C Consequences).
• El refuerzo positivo se define por el efecto que tiene en el comportamiento. Es la consecuencia que sigue a un comportamiento que incrementa la frecuencia de ese comportamiento.
• El refuerzo negativo está definido como un aumento en la rata del comportamiento diseñado para escapar a un castigo o pena.
• El castigo tiene poco espacio en la seguridad.
• Análisis PIC/NIC:
• Tipo de consecuencias: Positiva o Negativa para quien lo realiza
• Cuando la consecuencia sigue al comportamiento es : Inmediata y Futura
• Probabilidad de ocurrencia de la consecuencia: Cierta o incierta.
• Es un análisis funcional de un comportamiento, ejemplo: 

Consecuencia	P/N	I/F	C/U
Hace rápido el trabajo	P	I	C
Más rápido 8más diversión)	P	I	C
evitar ser molestado por sus compañeros por ser demasiado lento	P	I	C
elogios del jefe de la productividad	P	I	C
Se lesiona	N	I	U
Los inversionistas están felices	P	F	C

.SIETE PRÁCTICAS QUE GASTAN TIEMPO Y DINERO

1. Enfocarse en los indicadores reprospectivos, lagging metrics: Evitar el enfoque gerencial "no news is good news" que utilizaron en la NASA y por esto se le cayeron dos transbordadores. Muchas compañías pueden tener días, semanas, meses sin accidentes aún si están haciendo las cosas mal en HSE. Se deben combinar con indicadores prospectivos.
2. Basar en lesiones los programas de incentivos: Los incentivos no son malos. Es la forma en que son usados lo que ocasiona los problemas. Hay dos tipos: incentivos basados en las lesiones y los incentivos basados en el comportamiento.

• Establecer como fin último de la seguridad "cero accidentes" hace que los trabajadores tengan varias elecciones :
• El trabajador labora seguro : se cumple el objetivo del incentivo
• Los trabajadores hacen una desviación pero tienen suerte y no se accidentan. En este caso se premia la suerte.
• Los trabajadores cometen una desviación y se accidentan pero el accidente no se reporta para evitar perder el incentivo.

Son una mala idea. Lo mejor es analizar sus datos de casi accidentes y desviaciones, para identificar comportamientos que puede ocasionar lesiones. Desplegar incentivos basados en el comportamiento.

3. Entrenamiento para la concientización: El propósito de la mayoría de las capacitaciones es informar. Entrenar en concientización tiene poco efecto en las consecuencias. En nuestra experiencia la mayor parte de los problemas de seguridad son una función de recursos y consecuencias. Sólo ocasionalmente el entrenamiento es el problema. Haga seguimiento para identificar los cambios en el comportamiento..

4. Señalización de seguridad: Hay una creencia errada en la sociedad que los avisos cambian el comportamiento. Los gerentes ven los avisos como una prueba de su compromiso con la seguridad.

5. Castigar a las personas que cometen errores: Los errores humanos son un síntoma no una causa. Los errores están conformados por situaciones previas del trabajo y factores organizacionales. Haga un análisis PIC/NIC durante la investigación de los incidentes.

6. Mal entendido sobre los casi accidentes: Debemos sensibilizar a los empleados a observar las desviaciones en su propio comportamiento y de los otros empleados. Cuando implantamos un proceso de contabilidad positiva en seguridad aumentan los casi accidentes, porque aumenta su reporte. Los casi accidentes dan una valiosa información sobre entrenamiento, supervisión y trabajo en equipo.

"Un error mínimo al principio puede ser máximo al final" Aristóteles.

7. Pensar que la lista de chequeo cambia el comportamiento: La lista de chequeo se debe combina con consecuencias. Con una lista de chequeo por ejemplo una enfermera puede corregir a un cirujano y una tripulación al capitán. Ver choque de los aviones KLM vuelo 4805 and Pan Am vuelo 1736 en Tenerife el 27 de marzo de 1977, Crew Resource Management. CRM.

Las actividades de los líderes con oportunidades de mejora en HSE:

• Desarrollo de relaciones: Buenas relaciones son las que permiten que las dos partes trabajen juntas con éxito.. Las mejores prácticas para consolidar unas buenas relaciones en seguridad son:

• Establecer expectativas claras
• Escuchas, escucha atenta
• Reconocer el buen trabajo no sólo los errores y los problemas
• Haga preguntas para entender los problemas
• Pida realimentación sobre su efectividad y oportunidades de mejora
• Evite acusar
• Respuesta justa a los incidentes
• Admita cuando se equivoca
• Cumplir los compromisos
• Defender a sus supervisados directos
• Realimentar a sus supervisados para que mejoren

Más que contabilizar horas de capacitación en conveniente ver la "fluencia" en el comportamiento ( respuesta automática y no vacilante). Cuanto más se sude en tiempos de paz, menos se sangra en tiempos de guerra.

busque los trabajos considerados como aburridos, que duermen a la gente :son el resultado de un pobre diseño del trabajo, no del comportamiento de la persona.

Una ironía en seguridad: las organizaciones con records ejemplares de seguridad tienen mayor posibilidad de fallas catastróficas que las organizaciones que trabajan continuamente para mejorar sus records de seguridad.

La falta de atención es la frecuenta causa de los problemas de seguridad, es la reacción a muy bajas ratas de refuerzo de la tarea por parte de los supervisores y gerentes. Se evidencia la extinción de la atención por las variaicones en le comportamiento de los trabajadores.

Los componentes que mueven a una organización a ser de alto desempeño en seguridad son a menudo voluntarios, al menos al principio.

Todos los procesos de identificación de peligros y su remediación deben tener tres metas:

• Resolver los peligros tan eficientemente como sea posible para crear un ambiente de trabajo seguro
• Incrementar la posibilidad de reportar los peligros
• Alentar el entusiasmo y el compromiso de los trabajadores con la seguridad ,para que tomen acciones formales o informales para identificar peligros.

Cualquier elemento en el ambiente del comportamiento puede ser una fuente de antecedentes y consecuencias y por ende puede influenciar el comportamiento.

Excelente experiencia BSN 2013

Agradezco a la empresa Bekaert a quienes me honro acompañar desde noviembre del año pasado, la oportuinidad que me birndó de participar en el 18avo congreso de BSN Seguridad del comportamiento ahora, realizado por Quality Safety Edge cuyo CEO es el Dr. Terry McsweenrRECOMIENDO PARTICIPAR EN ESTE EVENTO EN EL AÑO 2013 SE  REALIZARÁ EN LA CIUDAD DE bÚFALO NEW YORK DEL 7 AL 9 DE OCTUBRE 2014

 Maravillosa oportunidad de conocer a los pioneros de la seguridad basada en el comportamiento, BBS, en inglés. Autores de libros reconidos en la materis y con experiencias exitosas por más de 20 años.
El BSN es un congreso más ténico que comercial y son múltiples las experiencias obtenidas y la valiodadción de los aspectos que hemos venido defendiendo en los acompañamientos.:

• Se insiste en que el compromiso de los líderes sea visible y  coherente
•  El comportamiento es el punto de partida para las causas raíces en la investigación de los incidentes, no es el punto de parada. Piden no culpar al trabajador, en vez de eso se debe cuestionar el Sistema.
•  Necesitamos dejar de reaccionar ante los accidentes y empezar a pronosticar las lesiones
•  Hay unanimidad en los expositores al solicitar que se utilicen los indicadores prospectivos (leading indicators) con los retrospectivos para medir la gestión en EHS. Evitar la "seguridad por accidente", título del libro del Dr. Aubrey Daniels.
•  Dr. Chris Goulart, CEO de RCI Safety plantea la importancia de realizar las encuestas de percepción a los trabajadores para monitorear el clima de HSE
•  Coinciden en resaltar la importancia de gerenciar las desviacione, la base de la pirámide los llaman actos condiciones cerca al riesgo.
•  El reconocimiento positivo R⁺ es muy importante para sostener los comportamientos seguros de los trabajadores. La seguridad es la continua lucha contra los instintos naturales
•  El Dr, Scott Geller lidera la campaña AC4P “Cuidado activo para la gente”
• No dar incentivos monetarios por la gestión en HSe

Pensar Rapido Pensar Despacio

Mi hijo menor me regalo este libro en mi cumpleaños y fue una excelente elección, pues disfruté su lectura encontrando muchos aprendizajes que me encantaria compartir a continuación .

 

Pensar rápido, pensar despacio es un libro publicado en 2011 por el ganador del Premio Nobel de Economía Daniel Kahneman en el que recopila las investigaciones en las que ha trabajado durante décadas, a menudo en colaboración con Amos Tversky. En él se cubren las tres fases de su carrera: sus primeros sobre los sesgos cognitivos, su trabajo sobre la Teoría de las perspectivas y sus últimos trabajos sobre la felicidad. La tesis central del libro es la dicotomía entre dos modos de pensamiento: el Sistema 1 es rápido, instintivo y emocional. El Sistema 2 es lento, más deliberativo y más lógico. El libro dibuja los sesgos cognitivos asociados con cada tipo de pensamiento, empezando por la propia investigación de Kahneman sobre la aversión a la pérdida. El libro describe varias décadas de investigaciones académicas que sugieren que las personas depositan demasiada confianza en los juicios humanos

 

Los dos sistemas mentales:

El sistema 1 es el pensamiento rápido incluye las dos variantes del pensamiento intuitivo: el experto y el heurístico, así como las actividades mental puramente automáticas de la percepción y la memoria. Opera de forma rápida con poco o ningun esfuerzo y sin sensación de control voluntario.

El sistema 1 el control en las Emergencia y asignatotalmprioridad a las acciones de auto proteccion.

El sistema 1 apuesta por un respuesta y las apuestas las guía la experiencia.

Este sistema es parecido a lo que indica en PNL.

El sistema 2 es el pensamiento deliberativo. Centra la atención en las actividades mentales que lo demandan, incluidos los cálculos complejos.

Controla los pensamientos y las conductas.para sacar suposiciones

La incertidumbre y la duda son dominios del sistema 2.

 

El sistema 1 es crédulo, tiende a creer y el sistema 2 se encarga de dudar y no creer. Pero el sistema 2 esta a veces ocupado y a menudo es perezoso.

La gente busca datos que puedan ser compatibles con las creencias que actualmente tiene.

La tendencia a gustarnos o disgustarnos todo de una persona -incluyendo lo que no hemos observado se llama efecto halo.

 Uno de los indicadores usados por el sistema 1 es la facilidad cognitiva y el rango se encuentra entre la facilidad y la tensión.

La Atención:

Disponemos de un presupuesto de atención limitado que podemos asignar a ciertas actividades, y si intentamos rebasar nuestro presupuesto, fracasamos. Podemos hacer dos cosas a la vez solo si son fáciles y cómodas. Mirar y orientar la atención son funciones automáticas del sistema 1, pero dependen del nivel de asignación al estímulo relevante.

Los nombres largos ocupan espacio en la memoria. Algo que ocupa espacio en la memoria operativa reduce la capacidad de pensar. Las pupilas son el indicador de consumo mental.

 

Agotamiento del ego: El esfuerzo de la voluntad o autocontrol es fatigoso, si hemos de esforzarnos a hacer algo estamos menos dispuestos o somos menos capaces de ejercer el autocontrol si el proximo reto esta cerca.

 

La inteligencia no es sólo la capacidad de razonar; es también la capacidad de  encontrar el material relevante en la memoria y enfocar la atencion cuando se necesita.

 

La activación asociativa, primacía o predisposición llamada priming, la influencia de una idea en la acción, el  efecto ideo-motor. Explica el ejemplo del pago voluntario por el consumo del café en una oficina, los diferentes resultados cuando se pegó un afiche de unos ojos encima de la caja del dinero y cuando se cambió por otro afiche de flores, La gente dio más dinero cuando estaba el afiche de los ojos porque se sentía vigilado. los fenomenos. Priming brotan de nuestro sistema 1, al cual no tenemos acceso consciente.

 

El salto hacia las conclusiones sobre la base de una evidencia limitada : WYSIATI what You see is all there is.

 

Anclar y ajustar : empieza con un número de anclaje, evalúa sí es demasiado alto o bajo y gradualmente ajusta la graduación moviéndolo mentalmente desde el anclaje. El ajuste suele finalizar de manera prematura, porque el proceso se para cuando ya no se esta seguro que haya que seguir moviendo. Ejemplo cuando se ingresa a una via rural desde una autopista y cuando se le pide al hijo que baje el volumen de la música.

 

Sesgo de disponibilidad: cada cónyuge recuerda sus esfuerzos y sus contribuciones individuales con mucha más claridad que los del otro. A veces hacemos más que los demas , pero es útil saber que posiblemente tengamos esa sensación cuando cada miembro de equipo también la tiene.

 

Los recuerdos de  un desastre se atenúan con el tiempo y con ellos la preocupación y la diligencia. La dinámica de la memoria ayuda a explicar los ciclos recurrentes de desatre, preocupación y creciente confianza, tan familiares en los estudios de las grandes emergencias.

La facilidad con las ideas de los diversos riesgos acuden a la mente y las reacciones emocionales a dichos riesgos se hallaban inextricablemente enlazadas. El rabo emocional menea al perro racional.

 

Riesgo:El riesgo no existe ahí fuera, independiente de nuestras mentes y cultura, esperando que alguien lo mida. Los seres humanos han inventado el concepto de  "riesgo" para poder entender y sobrellevar los peligros y las incertidumbres de la vida aunque estos peligros sean reales, no hay algo así como el " riesgo real" o el " riesgo objetivo". La evaluación del riesgo es la elección de una medida. Definir el riesgo es por tanto un ejercicio de poder.

 

Ojo si usamos solo las estadísticas:

Los resultados estadísticos con una interpretación casual producen un mayor efecto sobre nuestro pensamiento que la información no casual. Nuestra mente se halla fuertemente predispuesta a las explicaciones causales y no se lleva bien con la mera estadística. Pagamos muy bien a las personas que nos proporcionan explicaciones interesantes de efectos de regresión .

 

Las recompensas por los avances son mas eficaces que los castigos por los errores.

 

Una .limitacion general de la mente humana es su insuficiente capacidad para reconocer estados pasados del conocimiento o creencias que han cambiado. Una vez que adoptamos una nueva visión del mundo (o de una parte de el), inmediatamente perdemos buena parte de nuestra capacidad para recordar lo que solíamos creer antes de que nuestro pensamiento cambiara. Nuestra incapacidad para reconstruir creencias pretéritas inevitablemente hará que subestimemos el grado en que los acontecimientos del pasado nos sorprendieron.

 

Sesgo del resultado: cuando el resultado es malo induce a evaluar el carácter de una decisión no por lo adecuado de la misma sino según sea bueno o malo su resultado, Hace casi imposible evaluar debidamente una decisión conforme con las creencias que eran razonables cuando se tomó la decisión.