esta vez les comparto un articulo de Arianna Huffington sobre la dirección compasiva
Resalta aspectos que venimos trabajando y reforzando:
- Importancia del trabajo cultural
- lograr la cultura interdependiente con trabajadores con autonomía
- el modelaje del.liderazgo
- inicio del trabajo transformador desde el alto liderazgo
- fundamentar la seguridad psicológica
- evitar los indicadores lagging como única medición del logro creando una generación de "idiotas brillantes"
- la franqueza compasiva de los líderes
Recuerdo las 5 "C" de los líderes comentada por el Dr Scott Geller:
Bueno amigos es un articulo extenso y muy interesante:
Dirección compasiva: el valor cultural que es la ventaja competitiva definitiva
La creación de una cultura de retroalimentación continua y honesta permite que los empleados y la empresa crezcan.
Por Arianna Huffington, Fundadora y CEO de Thrive Global
La creación de una cultura de retroalimentación continua y honesta permite que los empleados y la empresa crezcan.
Por Arianna Huffington, Fundadora y CEO de Thrive Global
En el lugar de trabajo del siglo XXI, la cultura de la empresa será más importante que nunca. El futuro se definirá no solo por un cambio constante, sino por una tasa de cambio que se acelera constantemente. El éxito no solo significa poder adaptarse a cualquier momento en particular, sino a la idea del cambio acelerado en sí mismo. Esta es la razón por la que, más que nunca, la cultura de la empresa funcionará como el sistema inmunológico de la empresa. Una cultura saludable es resistente, capaz de manejar desafíos externos, identificar debilidades internas, eliminar elementos tóxicos y permitir que tanto la empresa como los empleados crezcan y prosperen.
En Thrive Global, creemos que la clave para construir una cultura empresarial sana y resistente, que sirva como base para el éxito sostenible, es algo que llamamos "Directividad Compasiva". Ambos lo enseñamos a otras compañías, y es la pieza central de Nuestros propios valores culturales internos.
Lo definimos como empoderar a los empleados para que expresen su opinión, den retroalimentación, no estén de acuerdo y surjan problemas, puntos de dolor y críticas constructivas. Y hacerlo de forma inmediata, continua y con claridad, pero también hacerlo con compasión, empatía y comprensión. Con esto como la base de la cultura de la empresa, tanto los empleados como la empresa pueden corregir el curso, superar los desafíos, crecer, evolucionar, alcanzar el máximo rendimiento, alcanzar su mayor potencial y prosperar verdaderamente.
Demasiadas empresas creen que tenemos que elegir entre ser directos y ser compasivos, entre ser honestos y eficaces y ser considerados y comprensivos. Pero no lo hacemos. La compasión y la franqueza no se excluyen mutuamente, son cualidades independientes que se pueden fomentar. Y cuando se juntan, la suma es mayor que las partes.
La clave es el poder transformador único que ambas cualidades tienen cuando se combinan. Pero solo cuando se combinan. Como hemos visto en muchas de las empresas con las que hemos trabajado, cuando solo una calidad está presente o está sobrevaluada en la cultura de una empresa, el resultado será tóxico, con consecuencias perjudiciales tanto para los empleados como para la empresa.
Según un sondeo de la plataforma de administración de H.R. 15Cinco, el 85 por ciento de los empleados no está satisfecho con el nivel de comunicación en su lugar de trabajo. Y la calidad de la comunicación no se trata solo de lo que se está o no se está comunicando, sino de cómo se está comunicando la información. Y eso hace toda la diferencia. La razón número uno, según Gallup, por la cual los empleados abandonan sus empresas es la calidad de sus gerentes.
Obviamente, esto puede ser por muchas razones, pero hemos visto lo que sucede en las muchas empresas en las que se valora la sinceridad sin compasión. Los empleados se sienten hablados en lugar de hablar. Se desmoralizan y se desenganchan. La retroalimentación es recibida con actitud defensiva y resentimiento. El volumen de negocios aumenta. Los equipos se rompen. Y también los empleados. Un estudio mostró que los trabajadores que sentían que sus gerentes eran injustamente críticos o los ignoraban tenían tasas de enfermedad cardíaca un tercio más altas que los empleados que se sentían valorados y escuchados.
En Thrive Global, hemos tenido mucha experiencia con compañías basadas en culturas duras que se centran en el crecimiento a corto plazo y los ingresos a toda costa. Y sí, puede funcionar, hasta que no lo haga. Es el tipo de crecimiento a corto plazo que sacrifica la cultura de la empresa y, junto con ello, las perspectivas de crecimiento a largo plazo. En lugar de un crecimiento basado en la expansión hacia el exterior, su crecimiento se basa en la compañía que se come a sí misma. Y no es sostenible.
La idea de que los jefes duros que lideran por miedo e intimidación impulsan un mejor desempeño aún se cree en algunos sectores . Pero, como han descubierto los investigadores, es un mito. "Nos encantaría saber si hay buenos aspectos del liderazgo abusivo", dijo Rebecca Greenbaum, profesora de la Escuela de Administración de Rutgers. "Ha habido mucha investigación. Simplemente no podemos encontrar ningún alza. La productividad puede aumentar en el corto plazo. Pero con el tiempo, el rendimiento del personal o del equipo se deteriora y la gente renuncia ".
También genera lo que llamamos una cultura de "idiotas brillantes", que surge cuando las empresas sobrevaloran una definición estrecha de rendimiento. La creación de un culto al mejor desempeño conduce a la tolerancia de un comportamiento inaceptable. El daño colateral, a menudo en forma de menores tasas de retención y mayor dificultad para reclutar, podría no ser inmediatamente obvio. Pero con el tiempo, a medida que el crecimiento disminuye y parece golpear un techo de cristal, los costos se vuelven demasiado altos como para ignorarlos. Es un fenómeno que es difícil de erradicar. Un estudio realizado por investigadores de la Facultad de negocios de la Universidad de Florida Central confirmó que es mucho más probable que se ignore su comportamiento a los matones que se cree que tienen los mejores resultados.
Del mismo modo, las culturas de empresa que subestiman la franqueza tienen su propio conjunto de problemas. Cuando los empleados y los gerentes se muestran reacios a hablar, ya sea por temor a ser "el malo", a mover el bote, o porque se desalienta y desincentiva la retroalimentación, se permite que los desafíos y los reveses ordinarios echen raíces. Oportunidades para corregir el rumbo ("Capitán, parece que nos dirigimos a un iceberg") se pierden, a menudo hasta que es demasiado tarde. No todas las oportunidades perdidas hunden el barco, pero siguen siendo costosas. Un estudio encontró que cada vez que un empleado elude una cuestión importante, los costos para la compañía son un promedio de $ 7,500. También se vuelve imposible iterar y mejorar. Y se hunde la moral. Los empleados ven cosas que no están funcionando y se desconectan cuando no hay una manera aceptable de decirlo.
Y, lo que es peor, no solo la compañía no crecerá ni evolucionará, sino los empleados. La retroalimentación es cómo mejoramos y mejoramos. No hay nada malo con el fracaso o los errores. Son inevitables Pero ser capaz de aprender de ellos no lo es. Y ignorarlos o no darles a los empleados comentarios honestos y constructivos no es educado, es irrespetuoso, no reconoce su potencial ni los ayuda a alcanzarlos. No es de apoyo, es indiferente.
Pero para que se proporcione retroalimentación y, lo que es más importante, se reciba de una manera constructiva que conduzca a un crecimiento real, debe hacerse no solo con franqueza sino también con compasión y empatía reales. No se trata de ser suave o solícito, se trata de reconocer la forma en que trabajan los seres humanos y de que llevamos nuestro ser al lugar de trabajo. Y esto solo se puede lograr si la empresa cultiva una cultura de confianza y seguridad psicológica.
Como dice Emma Seppälä, directora de ciencia del Centro de Compasión y Altruismo de la Universidad de Stanford, también es bueno para los negocios: "Un nuevo campo de investigación sugiere que cuando las organizaciones promueven una ética de compasión en lugar de una cultura de estrés", escribe: "Es posible que no solo vean un lugar de trabajo más feliz, sino también una mejora de los resultados".
Pero para poder prosperar, la franqueza compasiva debe estar respaldada por un fuerte sentido de confianza. Una vez que existe esa confianza, los comentarios no se toman a la defensiva, sino de buena fe. Los empleados y colegas saben que sus mejores intereses se toman en serio y se les apoya. Saben que no se trata de la persona, sino del trabajo. Los problemas pueden surgir de una manera que no sea culpa. Las empresas pueden corregir el curso en tiempo real. Los empleados y los equipos son mucho más propensos a asumir riesgos, innovar, pensar de manera no convencional y abordar los problemas de manera creativa. Y se comprometen mucho más profundamente.
Ahí es cuando el gran zumbido sobre el concepto de "seguridad psicológica" puede echar raíces. El término fue acuñado hace varios años por la profesora de Harvard Business School Amy Edmondson, quien lo define como "una creencia compartida de que el equipo es seguro para la toma de riesgos interpersonales".
Esta es la razón por la cual la franqueza compasiva no puede ser una política de arriba hacia abajo, es una conversación continua y bidireccional. Pero tiene que empezar por la parte superior. Como lo demuestra la investigación de Dacher Keltner, profesor de psicología de la Universidad de California en Berkeley, a medida que las personas ganan más poder en las organizaciones, en realidad se vuelven menos empáticas. "A menudo subestimamos, una vez en posiciones de poder, los efectos que tenemos en otras personas", dice. Es por eso que la franqueza compasiva requiere que los líderes y gerentes lo modelen ellos mismos, y trabajen arduamente para ser tan abiertos a la retroalimentación inmediata y honesta, y tan dispuestos a crecer como cualquier otro empleado. Esto requiere coraje, transparencia y vulnerabilidad.
La franqueza compasiva no es solo otra forma de hacer evaluaciones de desempeño. Para aprovechar su poder único, tiene que ser un valor de la empresa 360, integrado en cada parte de la empresa, su misión y sus objetivos a largo plazo. Es por eso que es el primero en la lista de valores culturales de Thrive Global: crea las condiciones para todos nuestros otros valores. Es la base de nuestra capacidad para crecer, escalar y alcanzar nuestros ambiciosos objetivos.
Cuando se crea una cultura de franqueza compasiva, las personas responden. Quieren ser capacitados para hacer que se escuchen sus voces y quieren ser lo suficientemente respetados para obtener la retroalimentación honesta que necesitan para alcanzar su máximo potencial. Los cambios en la tecnología, la cultura del lugar de trabajo y la cultura en general han dado paso a una nueva era de expectativas. Los trabajadores de hoy ponen un valor sin precedentes en el compromiso, la transparencia y los lugares de trabajo que ofrecen la oportunidad de crecer. Y cuando aprendemos a ser mejores comunicadores, somos más creativos, asumimos más riesgos y estamos mucho más capacitados para identificar los problemas y corregir el rumbo antes de que se conviertan en crisis.
Competir en el mundo de hoy requiere reclutar empleados talentosos, poder retenerlos una vez que suban a bordo y luego poder desbloquear todo su potencial. La franqueza compasiva no solo hace que una empresa sea un lugar más agradable para trabajar, sino que también hace que las empresas salgan mejor.
También genera lo que llamamos una cultura de "idiotas brillantes", que surge cuando las empresas sobrevaloran una definición estrecha de rendimiento. La creación de un culto al mejor desempeño conduce a la tolerancia de un comportamiento inaceptable. El daño colateral, a menudo en forma de menores tasas de retención y mayor dificultad para reclutar, podría no ser inmediatamente obvio. Pero con el tiempo, a medida que el crecimiento disminuye y parece golpear un techo de cristal, los costos se vuelven demasiado altos como para ignorarlos. Es un fenómeno que es difícil de erradicar. Un estudio realizado por investigadores de la Facultad de negocios de la Universidad de Florida Central confirmó que es mucho más probable que se ignore su comportamiento a los matones que se cree que tienen los mejores resultados.
Del mismo modo, las culturas de empresa que subestiman la franqueza tienen su propio conjunto de problemas. Cuando los empleados y los gerentes se muestran reacios a hablar, ya sea por temor a ser "el malo", a mover el bote, o porque se desalienta y desincentiva la retroalimentación, se permite que los desafíos y los reveses ordinarios echen raíces. Oportunidades para corregir el rumbo ("Capitán, parece que nos dirigimos a un iceberg") se pierden, a menudo hasta que es demasiado tarde. No todas las oportunidades perdidas hunden el barco, pero siguen siendo costosas. Un estudio encontró que cada vez que un empleado elude una cuestión importante, los costos para la compañía son un promedio de $ 7,500. También se vuelve imposible iterar y mejorar. Y se hunde la moral. Los empleados ven cosas que no están funcionando y se desconectan cuando no hay una manera aceptable de decirlo.
Y, lo que es peor, no solo la compañía no crecerá ni evolucionará, sino los empleados. La retroalimentación es cómo mejoramos y mejoramos. No hay nada malo con el fracaso o los errores. Son inevitables Pero ser capaz de aprender de ellos no lo es. Y ignorarlos o no darles a los empleados comentarios honestos y constructivos no es educado, es irrespetuoso, no reconoce su potencial ni los ayuda a alcanzarlos. No es de apoyo, es indiferente.
Pero para que se proporcione retroalimentación y, lo que es más importante, se reciba de una manera constructiva que conduzca a un crecimiento real, debe hacerse no solo con franqueza sino también con compasión y empatía reales. No se trata de ser suave o solícito, se trata de reconocer la forma en que trabajan los seres humanos y de que llevamos nuestro ser al lugar de trabajo. Y esto solo se puede lograr si la empresa cultiva una cultura de confianza y seguridad psicológica.
Como dice Emma Seppälä, directora de ciencia del Centro de Compasión y Altruismo de la Universidad de Stanford, también es bueno para los negocios: "Un nuevo campo de investigación sugiere que cuando las organizaciones promueven una ética de compasión en lugar de una cultura de estrés", escribe: "Es posible que no solo vean un lugar de trabajo más feliz, sino también una mejora de los resultados".
Pero para poder prosperar, la franqueza compasiva debe estar respaldada por un fuerte sentido de confianza. Una vez que existe esa confianza, los comentarios no se toman a la defensiva, sino de buena fe. Los empleados y colegas saben que sus mejores intereses se toman en serio y se les apoya. Saben que no se trata de la persona, sino del trabajo. Los problemas pueden surgir de una manera que no sea culpa. Las empresas pueden corregir el curso en tiempo real. Los empleados y los equipos son mucho más propensos a asumir riesgos, innovar, pensar de manera no convencional y abordar los problemas de manera creativa. Y se comprometen mucho más profundamente.
Ahí es cuando el gran zumbido sobre el concepto de "seguridad psicológica" puede echar raíces. El término fue acuñado hace varios años por la profesora de Harvard Business School Amy Edmondson, quien lo define como "una creencia compartida de que el equipo es seguro para la toma de riesgos interpersonales".
Esta es la razón por la cual la franqueza compasiva no puede ser una política de arriba hacia abajo, es una conversación continua y bidireccional. Pero tiene que empezar por la parte superior. Como lo demuestra la investigación de Dacher Keltner, profesor de psicología de la Universidad de California en Berkeley, a medida que las personas ganan más poder en las organizaciones, en realidad se vuelven menos empáticas. "A menudo subestimamos, una vez en posiciones de poder, los efectos que tenemos en otras personas", dice. Es por eso que la franqueza compasiva requiere que los líderes y gerentes lo modelen ellos mismos, y trabajen arduamente para ser tan abiertos a la retroalimentación inmediata y honesta, y tan dispuestos a crecer como cualquier otro empleado. Esto requiere coraje, transparencia y vulnerabilidad.
La franqueza compasiva no es solo otra forma de hacer evaluaciones de desempeño. Para aprovechar su poder único, tiene que ser un valor de la empresa 360, integrado en cada parte de la empresa, su misión y sus objetivos a largo plazo. Es por eso que es el primero en la lista de valores culturales de Thrive Global: crea las condiciones para todos nuestros otros valores. Es la base de nuestra capacidad para crecer, escalar y alcanzar nuestros ambiciosos objetivos.
Cuando se crea una cultura de franqueza compasiva, las personas responden. Quieren ser capacitados para hacer que se escuchen sus voces y quieren ser lo suficientemente respetados para obtener la retroalimentación honesta que necesitan para alcanzar su máximo potencial. Los cambios en la tecnología, la cultura del lugar de trabajo y la cultura en general han dado paso a una nueva era de expectativas. Los trabajadores de hoy ponen un valor sin precedentes en el compromiso, la transparencia y los lugares de trabajo que ofrecen la oportunidad de crecer. Y cuando aprendemos a ser mejores comunicadores, somos más creativos, asumimos más riesgos y estamos mucho más capacitados para identificar los problemas y corregir el rumbo antes de que se conviertan en crisis.
Competir en el mundo de hoy requiere reclutar empleados talentosos, poder retenerlos una vez que suban a bordo y luego poder desbloquear todo su potencial. La franqueza compasiva no solo hace que una empresa sea un lugar más agradable para trabajar, sino que también hace que las empresas salgan mejor.
Para muchos de nosotros, la dirección compasiva puede no ser fácil al principio. Y eso está bien. Lo importante es encontrar maneras de ponerlo en acción. Cuando flexionas tu músculo compasivo y directo, no solo comenzarás a ver los beneficios, sino que verás que se vuelve más fácil con la práctica. Para ayudarlo a comenzar, aquí están tres de mis Micro pasos directos compasivos favoritos:
- Antes de su siguiente cara a cara, haga una pausa para reflexionar antes de dar su opinión.
- Si está estresado o apresurado, es más probable que envíe sus comentarios sin compasión o empatía, incluso si eso no es intencional.
- Cada vez que note un problema, encuentre una manera de solucionarlo de inmediato.
- No solo espere que un problema desaparezca, o suponga que alguien más lo solucionará. Cuando usted habla con una actitud compasiva, todos se benefician.
- Cada vez que tengas comentarios constructivos, compártelos con compasión.
- Dar retroalimentación compasiva directa es la forma en que corrigimos y crecemos como individuos. También es cómo muchas de nuestras mejores ideas salen a la luz.
